疫情期间，米雯娟每天坚持的跑步没办法进行了，她买了一台在线智能跑步机，改成了在线跑步。

不过这让她对跑步有了更深的体会，“我觉得做教育也像马拉松一样，要坚持，要平常心。不管跑在哪个赛道里，都要根据身体状态选择合适的速度。”

作为VIPKID的创始人，她同样要根据公司的状态选择合适的发展速度。“2020年是VIPKID降本增效的一年。”米雯娟强调。

1月初，VIPKID在原有业务的基础上，推出“大米网校”业务，主打K12培优，采用大班课模式，相比以往的1对1，价格更平价。此举被视为米雯娟在为VIPKID寻找第二增长曲线。

自2013年成立，VIPKID一直在快速奔跑，先后获得8轮投资，融资总额超过10亿美元，投资阵容包括创新工场、经纬中国、红杉资本、北极光创投、真格基金、腾讯、云锋基金等。截至目前，VIPKID的学员遍布63个国家和地区，付费学员超过70万，签约北美外教数量一度超过10万名，每天服务20多万节课。

在高速狂奔多年后，米雯娟正通过各种转变，让公司进入更精细化运营的发展轨道。

首先是学龄段和课程产品的不断延伸。2019年年初，米雯娟将公司slogan从“在线少儿英语”改为“在线青少儿英语”，覆盖人群进一步扩大。目前VIPKID旗下除了北美外教1对1特色的主修课外，还相继推出为主修课查漏补缺的专项课“百宝箱”、素质和技能共同提升的小班双优课程、同步学校课程满足提分需求的大班课“大米网校”。

与产品业务相匹配，VIPKID的人事调整也在紧锣密鼓地进行。2020年第一季度，米雯娟认命了新COO；而在2019年下半年，米雯娟刚引进了CAO（首席学术官）和CTO。2019年11月，VIPKID又在内部开展持续2个月的“秋风行动”，扫除违背公司价值观的人员，提升公司战略执行力。

2018年年底，米雯娟曾提出“一节课赚一块钱”的盈利目标。如今，米雯娟再强调品质、效率、规模、组织文化的综合平衡。

米雯娟认为，CEO的责任不仅仅是应对“黑天鹅”等突发状况，更重要的是在危机面前要能够凝聚起团队，去解决问题，创造出新的机会。在关键时刻，创始人必须处理好短期决策和长期目标的关系。

她认为，公司应对市场和环境变化的判断要快。疫情突然而至，如果动作慢了，就会影响运营和发展。但在对品质和用户价值的坚持上，要“慢”，不能因为外界环境变化而改变。疫情期间，很多线下机构转线上过程中的痛点是如何保障用户体验，其实就是在服务的品质坚持上变化太快了。

以下为米雯娟接受《中国企业家》采访的内容整理，有删节：

保障能力的挑战

疫情期间，因为孩子都在家，用户上课的需求比平时更大了。如何服务好他们，创造更多的价值，需要团队更加迅速和果断地做很多事情。

因为不知道员工什么时候才能从老家回来，所以如何确保全员能够远程办公，是我面临的第一个挑战。春节假期刚开始我们就意识到这可能是个非常严峻的挑战了，我们很早就开始准备远程办公的一系列安排，从2月3日就开始远程办公，取消了所有的线下活动。

我们员工分散在全球各地，但很多员工之前都没有过线上远程办公的经历，大家都去借电脑、找网络，有员工在村里甚至需要蹭邻居的无线网，还有人不得不在院子里办公。员工虽然每天在家，但是他们工作强度特别大，每天要去面对很多家长的咨询，这给团队的管理协作带来非常大的挑战。

面对激增的用户，我们还需要快速地建立保障力量，比如技术、运营、服务等方面的能力，这是我面临的第二个挑战。

大年初二，我就跟核心高管说，疫情可能很严重，你们需要尽快回到北京，一起筹备应对方案。当时他们有的在澳洲，有的在欧洲，但大家都赶回来了，并开始协调各自的团队。技术团队用两三天的时间构建了远程办公的技术支撑系统，为员工们在家办公提供了最有力的保障。因为有他们，运营保障力量才得以逐渐跟上。

疫情期间，在线教育企业因为线上流量的增加都遭遇了或多或少的服务器和带宽压力。因为VIPKID的在线教学技术承载能力有6年的积累，每天有20多万节课在上，所以技术挑战并不大。在保障自己的同时，我们也选择对外输出。

1月底，国家教育部发出“停课不停学”的号召，但有很多小朋友没课上，我们为他们提供了免费的春季在线课，包括英语的分级阅读和数学的逻辑思维，我们还把在线图书馆也开放出来，那里有很多优秀的原创英文绘本。我们还请了很多心理学家去指导家长做好居家学习的引导。

此外，我们也把在线教学的技术系统——威米课堂，开放给广大处于停摆中的线下培训机构，支持1对1、小班直播、大班直播等场景，为他们转型线上提供了很多技术支持。

此次疫情，不仅国内的学员和员工们受到影响，3月以后国外的疫情也严重起来。好在因为外教都是在家工作，所以不仅没受到影响，反而有越来越多的外教前来应聘。我们经历了供求两端的分别增长，1、2月我们新增注册200万，高峰期的并发课程增长至原来的122%。3月份，国外大规模停工，他们都想找到一个在家教书的机会，所以我们外教的数量也增长了。

疫情是一面透视镜

疫情也打乱了我们原本的发展计划。2020年对于我们来说，本来是企业文化年，也是降本增效年，因为疫情，我们不得不比原计划更快调整，也让团队以特殊的方式凝聚在一起。

在降本增效上，因为疫情期间线上需求的增加，我们的获客成本大大降低，我们的运营效率也有了更大的提升。疫情确实是一面透视镜，它能更好地展现企业的好，也会放大企业的问题。

对于创始人来说，需要全天候响应，每天都是不确定的。员工安全与否、什么时候到岗复工、如何协调老师上课等等非常多问题，我必须找到重点去沟通、协调、落实。更需要处理好目标与外在变化因素的关系。

公司应对市场和环境变化的判断要快，疫情突然而至，如果动作慢了，就会影响运营和发展。但在对品质和用户价值的坚持，要“慢”，不能因为外界环境变了就改变。疫情期间，很多线下机构转线上最大的痛点是如何保障用户体验，其实就是服务的品质变化太快了。虽然学员和外教数量增加了，但是我们并没有放宽对外教的应聘条件和对教学质量的把控。

在课程产品服务上，我们有一套教研和产研的中台，对每堂课的数据进行收集和反馈，不停地迭代和打磨。在这个过程中我们发现学生的需求是多样化的，当孩子们到了三四年级的时候，他们就会需要阅读和写作了，也需要在学校里的成绩提升。

所以我们在1对1主修课外，推出为主修课查漏补缺的专项课“百宝箱”、素质和技能共同提升的小班双优课程、同步学校课程满足提分需求的大班课“大米网校”，学生的需求满足度变得更高。

疫情期间发生了很多让我印象深刻的事情，比如大年初二让高管们返京的时候，他们非常干脆利索，大家聚在一起的时候我觉得，有这样的一群人在，其实没什么可怕的。

另一件让我印象深刻的是，召集核心骨干做运营保障和停课不停学的公益项目，每个人都不计投入，很快将团队的能力提升起来，为学员和老师做了很多有意义的事情，我深刻意识到在风险变化面前，人才是最终决定性的因素。

我觉得疫情是对品质、效率、规模、组织文化的总体考验，是对CEO的要求，更是对团队的要求，团队能不能凝聚在一起解决问题，去创造新的机会，也是决定性的一个因素。

在后疫情时代，对于我来说，最核心的事情还是思考教育产品怎么样去迭代、如何满足用户的更多需求。在此基础上，做好组织文化建设。去年我们做了“秋风行动”，明确业务场景下的要求，淘汰了一些不合格的员工。

此外，在降本增效上，在品质、规模和效率上都要做好。企业要健康可持续地发展，成本控制的意识、精细化运营的能力以及更高效地获客都很重要。

对于我个人生活，疫情最大挑战是不能每天去运动，所以我买了一个在线智能跑步机。疫情结束后，我要更加珍惜以前那些平淡的美好。原来到户外跑步是一件很平淡的事情，但是疫情期间连这都变得不可能。

等到疫情结束，我想去看看北京的花海，摘下口罩，自由呼吸，沿着朝阳公园去跑一个半马。我觉得做教育也像马拉松一样，要坚持，要平常心，不管在任何的状态和赛道下，都要坚持正确的脚步和速度，以长远的发展作为目标。