编者按：常有人说“快网络，慢教育”，不同于互联网创业的疯狂融资拼规模、求速度，教育创业一定要沉下心来保证教学效果。这点学而思联合创始人曹允东深有感触。在今天i黑马大赛教育分赛上，他做了“早期教育项目的商业模式和产品打造”的演讲，认为对于教育创业者来说，“钱多了可能是个灾难”。

目前，我90%时间都在做珍品网，也做天使投资，其中投资的比较火的项目有贝乐学科英语(少儿英语、营收1亿多元)和明师教育(中小学课外辅导、营收4亿元)。

       “钱多了是一个灾难”

       对于教育项目来讲，融资其实是个伪命题。我没见过不挣钱的教育项目，如果你的项目只靠融资来活着，我觉得这个项目很难做地特别好。教育其实很适合第一次创业、没有太资金来源的创业者，因为教育基本不太靠钱来发展。在线教育可能是个例外，因为电商的属性，流量很贵，它很耗钱。

       这里面有个很出名的案例，就是我们学而思和巨人的故事。巨人于1994年就开始做了，等到学而思2003年开始创业的时候，它的收入已经过亿了，而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人，装作没有巨人这个公司。

       2007年，学而思却超过了巨人，当时发生了什么事情？巨人融资了，它获得了启明创投的2千万美元融资。但这笔投资有个对赌协议，投资方要求巨人到2008年要做到一定的规模，而巨人为此一年做了18次收购，而此举让巨人把自己杀死了。所以，大家要知道，钱多了是一个灾难。

       前两天，《创业家》也出了一篇讲精锐教育的文章，它前两年在北京也花了一亿多元，结果怎么样？钱白扔了。

       大家要记住，教育完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的，而不是靠钱来驱动的。当然，到了一定阶段也是要靠钱的，比如像学而思和新东方做到这么大程度，广告等上面的投入是非常巨大。所以，不同阶段要做不同的事情，如果项目很小很小，你却天天想着融资的事，这种思路完全错误。

       教育培训业演变史

       我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训。

       半资源型：依靠公立学校老师和资源

       像精诚精华这样的学校就属于半资源型，它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000年开始，国家对这类学校加强监管，它们也慢慢消失了，现在能生存下来的都转型了。

       半市场化运营：一半资源，一半市场化

       巨人就是在半资源型的基础上进行改造而来，它慢慢开始市场化了，拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的，所以要向完全市场化方向转变。

       大班和明星老师(以新东方为例)

       新东方主要面对的是成年人，一开始是做大学生市场，它是没有依赖任何资源的，俞敏洪是被北大开除的，所以他也帮不上北大什么光。新东方怎么成功？新东方最成功的就是明星老师，这种模式实际是经过打造的。老师原来是一个很神圣的职业，没有老师敢自己骂自己，而俞敏洪却敢，所以他们在明星老师上进行演化了。

       小班和相对标准化老师(以学而思为例)

       学而思是更市场化的，也跟学校没什么关系。但我们现在垄断了小升初，因此被媒体骂的，但学校要靠我们给它招生。学而思真正成功的东西其实是小班，一个班通常是15人。为什么是15人?像微博140个字不是随便拍脑袋得来的，这是我们经过失败、痛苦和教训得来的。而新东方最多的时候可以达到800个，巨人也是一样的。但学而思在标准化上做的非常严格，我们从来不超额，最好的老师和最差的老师都是一班15个学生，因为我们把标准化视为生命线。

       很多人问我学而思成功的秘诀，答案其实很简单——舍得给钱，不要小气。我招老师根本不用愁，大家口口相传老师有的是，最牛的奥数老师都在我们学而思教书，你课程设计的再好得有老师给你执行。假如老师天天想着跟你博弈加薪水的事情，他就根本没办法教好。道理很简单，但你回去数钱给别人的时候一定会觉得心疼。

       此外，学而思还开创了让家长听课的模式，我们教室设计基本都是长方形，前面坐学生后面坐家长，这样的设计对老师是个考验。我们还开创了一种模式——随意退费，学习到什么时候不满意都可以退钱。

       当然，学而思里的细节特别多了，我也没办法一点点讲，包括课程设计、宣传以及怎么在网上营造口碑，这些都需要花精力。比如2007年，我们营造了一个特别大的事件，我们当时有个特别牛的老师叫刘开，现在是广州的校长。因为我们一个班就15个人，原来在大钟寺，家长都提前蹲了一夜来报名，但有一个店开门开早了导致有15个家长没报上，他们就把店都给砸了，我们利用这个事情炒了很久，其实很有用。商业模式不是凭空来的，它一定是有支撑的东西。

       一对一和普通老师(以学大为例)

       一对一对老师的要求相对比较低，这里面做到极致的是龙文，它的老师有的一小时三四十块钱，就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情，他们有一套系统可以帮学生测出来短板什么的，给出一个个性化方案之类的。

       2007年和2008年，一对一市场呈现出了一种非常疯狂景象。这是个红利时代，用户刚接触一对一西的时候很疯狂，我们接到最大的一单是90万。现在，家长越来越理性，每单也就几千元，所以现在只能做小生意。

       怎么打造初创产品？

       其实商业模式是个很大的东西，你只有到学而思、新东方和学大这种规模才会考虑到商业模式。而对初创企业来说，你没什么商业模式可讲，你卖的就是产品，所以你的第一个产品能不能成功是你能不能立足的关键。

       新东方最早做的产品其实都是考试产品，就是所谓的“考试经”。新东方的老师英语水平究竟有多高，这不好说。你上新东方一节课能学到什么?讲笑话，后来老师讲的笑话都一样。如果学而思做新东方的模式也不会成，因为你面对的人群不一样。所以，你一定要根据自己面对的人群、客户和想追求的效果来设计产品。

       好产品的关键

       能不能有效果：一个好的产品最重要的就是设计的能不能有用，你的客户能不能受益，你有没有教学质量和效果，这是核心。

       能否赚钱：你设计一个产品天天赔钱怎么玩？电商能赔钱赌的是规模，教育赌不了这个。

       取好名字：起一个简单易于理解的名字。

       重视细节：细节的设计重于一切。

       学而思是怎么设计产品的？

       学而思是靠奥数起家的，北京有个“迎春杯”(注：一项传统中小学数学比赛)，我们当时做了一个相应的产品，名字就叫“迎春杯”比赛复习班之类的。其实，我们就把历年的考试分类，但这个产品吸引了很多学生，那时候真的是个黄金时代。 当时，我们在《北京晚报》上打了一块很小的广告，1500元吸引来了100个学生。这个点抓地特别准，大家都要参加这个比赛，我们第一年招一百多个学生，当时一个人收1500元，这让我们渡过了最初的难关。

       到了学期中间，我们又想吸引更多的学生。迎春杯最开始设计15次课，大概在春节前考试，就给另外没来的学生打电话试试，下课再交钱，要不喜欢就直接走人，那个时代大家还很天真，觉得免费就来听一下，就这样也招收了一批学生。

       此外，还有很多其它比赛，北大有个“资源杯”，清华有个“同方杯”。我当时拿到了一个同方杯的代理权，这个是死磕来的，我们就更出名了。其实，我们就是围绕这几个比赛开发我们的产品，这样慢慢的就积累了最初的学生。

       后来，我们又发现小升初做地特别好，但初中做地不好。所以，我们办了6个课时的分班考试课，这个产品实际是一个过渡性产品，有的学校没有分班考试，有的学校没有。但我们就跟家长讲，在小升初有学校录他的时候，就跟他说这个学校有分班考试，因为都怕落下，很多人都选择了参加。

       分班考试就把这些学生稳住了，但还有两个多月的暑假是空档期。所以，我们又设计了另外一个课——8个课时学完初一数学，这个名字其实特别土，一点技术含量都没有，但它有用，家长一看就明白。

       大势很重要

       你现在让我做个学而思，我做不了;你现在让老俞做个新东方，他也做不。老俞现在的嗓音都上不了台了，早被哄下台了，怎么可能还讲江苏英语?所以，许多东西是复制不了的。

       当然还有公务员培训，职业培训，这些都是很大的产业，还有像北大青鸟、达内做IT培训的。但北大青鸟是个悲剧，2006年要上市的时候，因为股权纠纷一直没解决，就拖了两年，然后就吵架，之后因为估值问题，又没成功上市。现在，大家很少听见北大青鸟的声音了，所以有时候机遇抓住就在，抓不住就没了。

       关于上市问题，我们学而思内部也有很多争吵，根据规划，我们是2012年上市。但2010年市场特别好，市场出现了一个窗口，有4家教育公司完成上市，但现在4家中安博已经毁了，环球雅思卖了，学大日子不是特别好过，学而思大家也知道，其实过去这三年也挺难熬。

       所以，这个时代你赶上就赚了，赶不上就只能等下一轮机会。