"能力不足能后天培养，价值观不同会导致企业分崩离析，企业危机始于人才招聘"，张邦鑫在近日混沌研习社的分享中如是说，以下为其演讲内容，有删减：

在“好未来”开始的时候，学校两个教学经验丰富的老师，带走了当时精英班的200个学生出去单干了。我们没有想到，刚才学校出来创业，就遭遇这种状况。

他们觉得我们这两个小毛孩能干起来的事情，他们要出去做，肯定做得比我们更好。

后来就开始反思，为什么这种问题会发生？应该构建一个什么样的组织，才能够使得这个企业能够长久健康地发展下去。我们做了如下调整：

上级给下级写周报汇报每周工作，采用众包模式分配任务，互相抄送，拉平上中下三个层级

六个字："大后台小前台"，不再依赖于几个老师

第一步，真正接受"管理"理念。 原来我们几乎没有管理架构，就是一个人管理所有的人，和老师也都是没有协议。

第二步，将教学和教研彻底分开。把后台研发做得非常重，真正做到大后台小前台的这种中央厨房的模式。

我们开始做分级教研，将数据结构化，分校再做本地化应用，任何一个城市分校的教学课件内容都通过云的方式分发。

但这其中也有问题，因为存在矩阵化结构，大大降低了组织效率，为了让机构更加扁平化，我们做了"上级向下属汇报"。

有些优秀的主管是这样做管理的：

每天上班之后开个晨会，大家五六个人站成一圈，说一说每个人最近的工作。比如谁今天表现不错，就在晨会的时候表扬一下，谁最近表现不好，就提醒他今天一定把这个工作做完。

后来我就想，这样的管理方式怎么能产品化一下，后来就演变出了上级给下级写周报：

上级把每个星期的目标和工作用一页纸写出来，公开透明地告诉团队，让你的下属众包来帮你完成目标。上级要在周报里面@到个人，把目标分解到个人，这样每个人来领任务就很清晰。

然后我的下属在给他的下属写邮件的时候呢，我希望他也抄送给我，这样就相当于这三个层级拉平了。

当然，也会有反对的人，我私下也会听他们的想法。 

你不要讨论完了马上就实行，这一点很重要。讨论完之后，告诉大家试行三个月，之后全体启动。所以，文化的推广跟制度不一样，制度是非黑即白，说要干就要干，文化需要一个转折和过渡的过程。

如何去招聘人才？

乔布斯曾经说，我们的雇员要么天才要么蠢货。你如果不是足够优秀，你会被去中间化，教育行业同样存在人才窘境。 那么我们在招聘时候，是招精英还是招刚刚毕业的大学生？

我的观点是招价值观一致的大学生。

那些新毕业的大学生，虽然他们一开始能力不足，但是他完全符合“要么方便要么便宜”的逻辑，随着时间的成长，他们很快会适应这个行业的需要。

我在内部开会时坦白跟我的小伙伴们讲，一开始我们的综合素质要比我们的同行差不少。

但是我们自己有三件东西很重要，缺一不可:

第一，团队要有强大的价值观；

第二，人才的学习能力要强。

第三，企业要有相对比较成熟完善的培训和激励机制。

虽然一开始能力不行，但是不要紧，价值观一致，有学习能力，然后慢慢地能力就上来了。但是反过来，能力很强，价值观不一致，想打赢仗就很难了，基本上不可能。

表面上我们通过文化来挑人选人，速度是慢了，但其实从长期来看，是有好处的，因为这个价值观在整个团队里面最后会非常强大地体现出来，最后整体的行动力会非常强大。

企业要有相对比较成熟完善的培训和激励机制，因为他每一步成长，激励一定要跟上。

在价值观考核里面， 我们设置了自己给自己打分的环节。

这里有一个坑就是，不同的人给自己打分的标准千差万别。有的人给自己每项都打5分，但有的表现特别好的人，只给自己打1分，2分。

这样的话，上级来参考下级给自己的打分，就没有意义对吧。为了改变这个情况，我们后来做了一个规定， 就是下级必须尽可能地主张自己高分，并且三分以上的要讲出自己具体的故事和案例。

换句话说，上级给你打的分数，不能高于你自己给自己的最高分数。这样的一个好处是什么，下属私下里做了很多努力，他可以通过写故事在考核里面让领导知道。我们通过这样一个规定，让下属不要去做活雷锋。雷锋是很好，但是雷锋更重要的是要写日记 。

我们总结一个团队不努力的三个最主要的原因。

第一个，认为是替老板干。比如国企，比如上学的时候觉得是给爸妈和老师学的。

第二个叫，“你这么努力你领导知道吗”。通过价值观考核，让你自己写出来，如果不写对不起自己。

第三个就说我这么努力，旁边那个哥们天天玩手机偷菜钓鱼，然后领导提拔他不提拔我，我心里不平衡。

这是我总结的三个原因，所以我们通过价值观考核把这些问题解决了，让员工心里舒坦一点。

*本文根据张邦鑫 在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。