但要从中选出一家从创立至今一直引领潮头的机构，非红杉资本莫属。

 

诞生于1972年的红杉资本（凯鹏华盈也创立于这一年），目前管理着30只基金，总管理资本超过100亿美元。成立至今，红杉共投资超过500家公司，其中200多家成功上市，100多家通过并购出售退出。

 

在风投圈，能获得如此资金规模、过硬的投资业绩的机构并不罕见，红杉仅是全球最大的风险投资机构之一。真正令红杉声名鹊起的是它对高科技产业敏锐的洞察力。在苹果、思科、甲骨文、雅虎、PayPal和谷歌等一众新经济明星企业的背后，都有红杉的注资。顶峰时期，红杉所投公司总市值一度超过纳斯达克市场总值的10%。也正因此，唯有红杉资本可与凯鹏华盈相比肩，后者被誉为统治硅谷的“无形之手”。 

 

 

与硅谷众多杰出的创业者和商业领袖一样，唐纳德•瓦伦丁也是“仙童商学院”的优秀毕业生。1959年，从福德汉姆大学毕业后不久，从小在纽约长大的瓦伦丁加入新一轮“西部淘金运动”，奔赴硅谷，成为仙童半导体西海岸第一位销售员。

 

很快，他被提拔为西部地区的销售经理，并招募了一批年轻销售员，包括日后的AMD创始人杰里•桑德斯、Maxim创始人杰克•吉弗德和苹果公司首任CEO迈克•马库拉等，可谓个个精兵悍将。在他任期内，仙童半导体经历了最为迅猛的增长。1961年，仅瓦伦丁的个人销售额就超过了整个公司上一年的全年销售额。8年时间，仙童的营业收入从2000万美元增长到近2亿美元，这在当时已属天文数字。

 

1967年，渴望开拓新事业的瓦伦丁，成为美国国家半导体公司的联合创始人，担任销售与营销主管，打造了另外一家半导体行业的明星企业。时任仙童总经理、日后英特尔创始人罗伯特•诺伊斯不解地问瓦伦丁为何要离开时，后者答曰：“我的使命是继续奔跑！”

 

瓦伦丁对于创办新企业抱有浓厚兴趣，并热衷于跟各种投资者打交道。在仙童半导体和国家半导体公司工作期间，瓦伦丁开始尝试对一些新创企业进行小额投资。因此，当1972年资本集团公司邀请瓦伦丁创办一家集团下属的风险投资机构的时候，后者毫不犹豫地接受了。新公司从福特基金会等机构投资者手中募集了500万美元，专门投资于小型的私人企业——红杉资本由此诞生。

 

1975年，红杉资本脱离了资本集团，独立运作。 

 

 

红杉资本的投资传奇起步于电子游戏行业和个人电脑行业。

 

1972年，由诺兰•布什内尔创立的雅达利公司（Atari）可谓美国电脑游戏业的先驱。最开始，布什内尔设计了一款笨重无比的游戏“电脑空间”，销售业绩十分糟糕。这让布什内尔意识到，游戏指令过于复杂，应当发明一种“非常简单，以至于酒吧里的醉汉都能玩”的电脑游戏。于是，“乒乓游戏机”诞生了。游戏机首先在一家酒吧测试，导致酒吧门口队如长龙。不出意料，游戏迅速风靡美国。西尔斯百货一年之内销售了15万套。

 

继续发展的驱动力很强，雅达利需要获得更多资金，于是转而求助于风险投资机构。同样处于起步阶段的红杉资本懂得雅达利的内在需求，瓦伦丁果断投入60万美元，帮助雅利达继续开发了几款市场反响良好的游戏产品，其中包括“打砖块”游戏和两款赛车游戏。雅利达公司的业绩一路直上，后来以2800万美元出售给了华纳通讯公司。红杉资本回报颇丰。

 

投资雅利达还为瓦伦丁带来了一个意想不到的副产品——他有机会结识了史蒂夫•乔布斯。

 

1976年，21岁的乔布斯和26岁的沃兹尼克在车库里创办了苹果公司，研制个人电脑。他们很快研制出了世界上第一台通用的个人电脑Apple-Ⅰ，售价666美元，并成功出售了175部。在Apple-Ⅱ尚在设计中时，乔布斯便经由布什内尔介绍向红杉资本寻求投资。

 

瓦伦丁第一眼看到邋遢的乔布斯时，并没有放在心上，转而将其介绍给了马库拉——后者曾是瓦伦丁在仙童工作时的下属，后来跟随诺伊斯和摩尔创办英特尔，并在英特尔上市后成为硅谷第一批百万富翁。马库拉与乔布斯一拍即合，投入25万美元，持有苹果三分之一的股份。

 

瓦伦丁很快意识到了自己判断有误，一年后投资15万美元，与亚瑟•洛克一起成为苹果公司的董事。

 

随后，苹果公司成为纽约股市和个人电脑行业的神话，而瓦伦丁和红杉资本同样是神话缔造者之一。

 

在投资个人电脑行业之后，红杉资本意识到商业软件行业的广阔市场前景。瓦伦丁随后投资了拉里•埃里森创办的甲骨文，培育了软件行业仅次于微软的另一位巨人。

 

20世纪80年代，目睹互联网起步可能带来的通信设备商机，瓦伦丁投资了由一对年轻的斯坦福教师夫妇创办的公司——思科，该公司日后成为全球最大的通信设备制造商，市值一度超过微软。 

 

 

红杉资本的第二代领袖人物，迈克尔•莫瑞兹，由于主导了对雅虎、谷歌、PayPal和YouTube等一系列成功投资，被誉为“风投之王”。

 

由记者转身硅谷风险投资家，莫瑞兹的职业轨迹无疑属于另类。

 

莫瑞兹出生于英国威尔士一个德国犹太难民家庭，早年就读牛津大学历史系。20世纪70年代，在英国触目所及的罢工斗争和人心惶惶之中，莫瑞兹毫不犹豫地奔赴美国，就读沃顿商学院，获得MBA学位。这一经历酷似风险投资之父多里奥特——多里奥特在一战后从满目疮痍的法国奔赴美国，就读于哈佛商学院。

 

MBA毕业后，莫瑞兹进入了《时代》杂志，成为一名商业记者。1982年，他被派往驻旧金山，负责报道硅谷。当时正是电脑金童乔布斯风光无限之际，《时代》甚至准备将其评为年度人物。但莫瑞兹一番调查后，揭露出金童背后的阴暗面：情绪化、控制狂、难于合作……在他的建议下，当年的年度人物变成了“个人电脑”。不久后，他又就苹果内幕写出《小王国》（the Little Kingdom），一部至今被视为关于苹果电脑最重要的作品之一。

 

因为《小王国》，莫瑞兹与乔布斯交恶；也因为《小王国》，莫瑞兹结识了瓦伦丁，并于1986年加盟红杉资本。

 

记者出身的莫瑞兹，对于商业和人物拥有敏锐的判断力和提炼问题的能力，并完美地将其运用到风险投资中去。

 

1993年，他看到PC制造商有外包业务的趋势，即将钱投入到新加坡的ODM厂商伟创力，这首度证明了其投资才华。

 

而令其展现锋芒之作，是1995年投资雅虎。当莫瑞兹来到杨致远和大卫•费罗的斯坦福宿舍区的拖车参观时，里面堆满了运动鞋和脏衣服，以及乱七八糟的披萨盒——两人白天在这里工作，晚上就挨着电脑和脏衣服睡觉。当时雅虎尚没有明确的商业模式，且远未实现盈利，投资人对免费服务是否值得投资而心存疑虑。莫瑞兹坚持认为，雅虎的关键在于抓住受众，只要抓住受众，到了一定时候，广告主自然会光顾。而且，他看到了杨致远和费罗具有的专注、狂热和无所畏惧的特质，这正是创业者必须具备的品质。

 

雅虎果然成为美国互联网的传奇，1996年上市当天，其股价从13美元升至33美元，市值达8.5亿美元。而莫瑞兹代表红杉资本投资的100万美元变成了1.46亿美元，后来又升值到40亿美元。

 

红杉资本对雅虎的投资无疑是互联网领域风险投资的成功典范。同样的故事，4年后又在谷歌身上精彩演绎。 

 

1999年，在乒乓桌上，莫瑞兹签了一张价值1250万美元的支票给拉里•佩奇和谢尔盖•布林。在此之前，谷歌曾吃了众多风险投资基金的闭门羹——谷歌只有12个员工，没有收入，没有成熟的产品，没有商业模式，而且自我估值1.2亿美元。大多数风险投资基金并不认为搜索这种技术能成为一个产业。但莫瑞兹看到了可与电视和电台相比拟的受众，以及巨大的广告收入潜力。

 

这笔投资让红杉资本最终获利50亿美元。 

 

 

投资人和企业家的关系，一直是敏感地带。对此，红杉的口号是：做创业者背后的创业者。在企业有需要的时候，及时与企业站在一起；在企业成功的时候，站在企业背后。

 

莫瑞兹在接受采访时曾说：“红杉的定位始终是做创业者背后的创业者。最终是创业者努力将生意做好的，而不是风险投资基金，那些想出商业模式、创办公司、真正运营生意的人值得享受公司成功的最终、最高荣誉。这意味着我们完全不想受人关注，我们很乐于在一家公司取得成功时说应101%的归功于创业者，而在失败时则101%的归咎于我们。”

 

莫瑞兹的话，彰显了这家40年历史的风险投资机构的低调和务实，一如沙丘路300号朴实安静的办公楼。

 

而实际上，红杉资本在挑选和帮助创业者时，设置了明确而严苛的标准。

创始人瓦伦丁的风格，可以归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。

莫里茨同样认为，正确的市场是第一位的，然后才是正确的人。即使一个很好的人，如果选择了一个不太有前途的市场，也不太可能成功。或许这条原则更为强硬的表述是：“市场规模比你本人更加重要。我们无法改变市场规模，但是我们可以换掉CEO。”——次贷危机发生之后的2008年10月，莫瑞兹在一次紧急会议中对被投企业的管理层如此解释。

 

对“下注赛道”原则的另一种引申，是红杉资本的“航空母舰”式投资策略——航空母舰在航行时，身边总是伴随着多艘舰艇组成的舰队，以起到服务和防卫的作用。一定程度而言，红杉资本的投资故事的确可以被简化为顺应技术进化下的集群反应，围绕最重要的被投企业，沿着产业链在周边投资多家规模较小的企业。投资苹果电脑后，发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘生产企业Tandon公司以及甲骨文，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com。当以太网技术成熟，更广阔地域范围的电脑连接就势在必须，于是红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后，对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资谷歌的最初想法是：至少它对雅虎的搜索引擎有所助益……

 

然而，一旦红杉资本选定了被投企业，则会不遗余力地帮助企业快速成长。

 

对于初创期企业，红杉资本需要花很多时间和创业者在一起，帮助创业者寻找合适的商业模式，搭建管理团队。红杉资本的合伙人多是成功的企业家和技术专家，对于如何在高科技领域创业积累了丰富的经验。莫瑞兹在阐释如何帮助创业者时说道：“第一，帮助避开大海上的暗礁；第二，帮助公司跑得尽可能的快。我会观察、思考：我们如何来帮公司招募技术团队？如何将这家公司介绍给顾客？如何帮助融资？如何处理竞争中的种种问题？如何为公司寻找明确的定位？如何解决供应链问题？……所有这些事是在头一年或者18个月里显得尤为重要。”实际上，视频网站YouTube，最初6个月的起始阶段，就是在红杉资本的办公室运营的。其他初创期的美国公司，很多都曾在红杉的办公室度过一段时间。

 

随着硅谷地区投资竞争的加剧，包括红杉资本在内的美国顶级风险投资机构开始把目光投向迅速崛起的新兴市场。2005年，携程网原总裁兼CFO沈南鹏与德丰杰全球基金原董事张帆，以及红杉资本一起始创了红杉资本中国基金。

 

目前，红杉资本中国基金共有8期基金，管理资本总额约25亿美元和逾40亿人民币，投资于科技与传媒、消费品和现代服务业、健康产业、能源及环保四个方向的高成长企业。尽管进入中国的时间较晚，且中间也曾遇到坎坷，但红杉中国整体上看依然业绩斐然，以快速投资、快速退出著称于业内。一定程度上，这或许正是红杉中国本土化的体现。