文 | 《中国企业家》记者 赵东山

编辑 | 刘宇翔

头图摄影 | 邓攀

松鼠AI创始人栗浩洋要把全体1500多名员工的工资打3.5折（保底4000元）发放，时间可能要持续5～6个月。决定一出，接近10%的员工已经或者打算离职。

这个决定引起很大的争论。有人把栗浩洋跟手撕员工“零薪酬”联名信、并宣称“卖房卖车都确保员工有饭吃”的老乡鸡董事长束从轩做对比。栗浩洋说，“我没有办法像老乡鸡这样来保证，因为我们没有这个能力保证。”

之所以要这么做，栗浩洋给出了一套推算公式：现在公司平均月开支是在6800万，而之前公司总部的月收入基本上在6000万～7000万，可以现金盈利，今年年初公司账上有3.26亿的现金，但是“疫情发生后，在大年初二初三的时候我们班子开会预计今年的营收会砍半，那每个月会亏3000万～3800万，那企业就只有8～9个月可以活。”

 

栗浩洋表示过去做昂立教育得到一个经验教训，为了公司长远发展的根本，“在即便没有任何营收的条件下，账上的钱够公司活2年。”

今天（2月20日）下午，记者再次采访栗浩洋。他表示这样做不是要节衣缩食，而是为了迎接即将到来的市场爆发。

栗浩洋预计疫情结束之后，市场将有5~10倍的爆发，不能把3.26亿消耗在这几个月，而要保留足够的钱在疫情过后的“打仗”，尤其是疫情之后7月的暑假。他的判断依据之一就是疫情期间，松鼠AI的学生用户数同比去年同期增长420%多，学生学习课时数同比增长了897%。

 

松鼠AI是一家K12领域主打智能个性化辅导的智适应教育公司，此前获得了三轮投资，累计金额9.1亿人民币。截至目前，松鼠AI在全国有2000家线下学习中心，均采用代理模式，而松鼠AI主要通过收取全国线下学校20%的账号费获得营收。

 

目前，松鼠AI跟员工进行了4轮沟通，有的员工表示会离开，有的表示会坚持留在公司，也有的表示最多坚持3个月，5个月就不行了。其中，5%的员工选择离开，5%的员工因为各种特殊情况还在继续沟通。

 

疫情还没结束，很多公司都采取各种措施渡过难关，也在为疫情后市场的反弹而蓄能，在起跳之前，企业一定会有“下蹲”的动作，但“下蹲”不一定真能完成起跳，需要一套组合打法。栗浩洋的这招险棋，能否帮松鼠AI在疫情之后起跳？还是因此折损了公司的势能？

 

2月17日，马云给湖畔大学的学员推荐了稻盛和夫的一篇文章《把萧条当作再发展的飞跃台》，文章写到，在萧条时，稻盛和夫“考虑无论如何也不能让员工失业”，在经营上做了诸多调整，员工与企业共渡了难关。栗浩洋说，薪资是缓发，而不是减薪。而现在之所以这样做也是因为不希望裁员，公司因为业务激增还在招聘，等公司收入回升了，员工工资也会逐步恢复，他表示公司上市或者估值达到30亿美金，缓发的工资加倍补偿给员工。

 

疫情是短期，而经营是要长远的。如果您是员工，会做什么选择？如果您是企业经营者，获得的“外援”不够，会认同他的做法吗？

 

“作为一个创业老兵，我知道活下来是第一重要的，所以我始终坚持的一个原则是大家跟我可以长久放心，但短期内可能不会幸福。”栗浩洋解释道。

 

栗浩洋在接受《中国企业家》采访时，描述了公司受疫情影响的状况，并还原了自己在做决策过程中的所思所想和判断依据。也许他的很多关于市场趋势的判断不一定都对，我们原原本本呈现，以供参考。

 

以下为栗浩洋口述，经《中国企业家》整理：

 

疫情对松鼠AI有多大影响？

疫情对我们的影响，可谓冰火两重天，因为我们线上和线下业务都有。

 

我们腊月二十七就决定关闭全国2000家线下学校，而实际上到大年三十，全国300多个地市只有12个地市的教育局要求关校，甚至很多公司只关了武汉的门店。一开始说服我们的校长很难，因为校长那时候没有意识到疫情的严重性，有的省那时候一个确诊案例都没有，教育局都没规定，干嘛你要先停课？好在后来大家都意识到了。

 

2003年我也经历过非典，我的学校当时也是关闭了几个月，一个月可能是几十万、一两百万的成本，压力没那么大，停课停完了也就过去了。但是今天不同，去年我们总部加上全国学校的销售额已经接近20亿，疫情给我们带来的可能就是生和死的改变，不再是过去的小打小闹，可能缓一缓就过去了。

 

关店之后，我们就决定转型线上。好在我们线下转线上比其他培训机构要好很多，因为大部分传统培训机构线下线上其实是两回事儿，而我们在做线下的时候，学生就是跟着AI老师上课的，线下线上用的是同一套系统，学生是没问题的，而且过去几年我们花了几个亿做好了所有的电子课件、教学视频、百万题库和智适应平台。

 

但是，对于答疑的人工老师，他们是不知道怎么转型线上的，也不太习惯，所以我们从春节放假第一天就开始转做转型相关的培训了。当时好多老师还在旅游，根本没觉得疫情是回事。所以，那个时候其实意识和态度是最重要的，你要叫醒那些人，就跟疫情的吹哨一样，不能等到很严重了，你才知道要这么做。

 

在给老师培训的过程中，我们通过给家长提供免费的“打地基”课程作为缓冲。学生在这段时间不学习同步的课程，而是弥补过去知识中的缺漏。因为根据知识空间理论，如果你基础知识点不会，后面会有越来越多的知识不会。而通过智适应学习系统，学生只要学习过去不会的知识点就可以了。

 

腊月二十七到现在，从技术部门到教研部门，再到校区支持及在线事业部门，大家就放弃了假期，展开了全面的线下转线上的准备工作。

 

但是，我们现在特别痛苦的是，国家很多帮扶政策我们享受不了：

 

第一，贷款，像我们这样没有固定资产、没有盈利的企业，这个贷款我们拿不到。

 

第二，去年的失业保险退回，总共只退了几十万。

 

第三，社保减免，每个月也就几百万。

 

第四，交房租，房租对于我们全国学校来说，是非常大的一笔支出，但只有租用国企的才会减免，他们享受不到。总部的一个月房租一两百万，免了两个月，但只占总部月度6800万总开支的不到3%，也解决不了什么问题。

 

第五，税金，因为近期收入几乎没有多少，其实也免不了多少税费。

 

为什么全员降薪？“让账上的钱够活2年”

看了调研的数据，线下培训学校只有27%的转线上，73%都没转，我觉得70%~80%的线下培训机构可能会倒闭，因为线上转型的这27%，平均只转了不到一半学生，有些才转了20%多的学生，很多已经流失了。那些没有转到线上的学生，等到疫情结束，还得给他们教，这对于培训机构来说就是双倍的成本，怎么承受得了？

 

在这个过程中，第一，要保证线下转线上，学员不退费；第二，要积极开展招生，如果你这两个没有，再加上房租、水电、员工薪资等固定成本，这三座大山肯定会把你压死。

 

我觉得接下去要倒闭的企业可能比我们想象的要多，现在对于中小企业来说，不光是做教育的，现金流极其重要，一定要有危机意识。我认为要给自己做最大的压力测试，如果疫情不是2个月，而是6个月，你的收入不是三折两折，而是假设为零，你要怎么做？

 

教育行业的特殊之处在于有预收款，像韦博英语即便没有疫情都倒闭了，包括现在兄弟连为什么倒闭？我认为在2月份倒闭的公司并不是因为疫情倒闭的，一定是之前就出现了问题，现在因为疫情有了并发症死掉了。最可怕的是未来3个月可能会有越来越多的公司倒掉，他们的倒掉是因为没有“戴口罩”，没有做防备。

 

我创办过几家公司，觉得有一个理念特别重要，就是“你账上的钱永远够活两年”。我做昂立教育的时候就曾经有一年账上没钱了，连续一年发不出工资，只能发一部分，后来挺过来了那是因为我运气好，但是我得吸取当年的教训。

 

比如说松鼠AI，现在账上有3.26亿，我每个月只能亏1250万，如果我能收7000万，我就只能花8250万。我现在做的一切决定都是根据这个推算的结果。

 

最终我们确定的方案是，全员3.5折工资5个月，最核心高管零工资，1月份统一五折。等下轮融资后补齐，或者换成公司股份，这样我们在不融资的情况下现金流可以活两年。

 

说服员工很难，以前从来没有这样过，而且员工也没有觉得那么严重，又不是没现金流了，他们很难理解，为什么不把推算的标准换成现金流还能活1年或更短，为什么工资是3.5折，而不能更高。2月13日跟1500多名员工直播的时候，我跟大家坦诚交流了公司账上还有多少钱，还能活多久，月耗是多少。

 

现在公司月开支平均6800万，而我们总部的月收入基本上应该是在6000万到7000万，我们其实是可以实现现金盈利的，今年年初账上是3.26亿现金。疫情发生后，在大年初二初三的时候我们班子开会计划今年的预算砍半，我们发现每个月会亏3000万~3800万，那就是只有8~9个月可以活。作为一个创业老兵，我知道活下来是第一重要的，所以我始终坚持的一个原则是大家跟我可以长久放心。

 

我们找了很多员工聊，问他们，公司这样决定的话你会离开吗？有人表示会离开，有人表示会坚持留在公司，也有人表示最多3个月还行，5个月不行。但是公司没办法，只能做出决定，有些确实有困难的员工，我们高管会进行补贴。经过4次沟通修正，最终确定薪资发放标准。

 

我非常理解每一位员工的心理压力，但如果整个公司不存在了，我们每一个人不就是树倒猢狲散吗？我没有办法像“老乡鸡”这样来保证，因为我们没有这个能力保证。

 

我们是做了最坏的打算，估计其实没有这么差，而且我们给员工也讲，收入到什么程度的时候工资会做调整，比如说如果是3000万、5000万、7000万的时候，我们分别给员工的工资都会不同程度地涨，就是5折、7折甚至全额。

 

这次降薪连1月份都要5折，我估计这个一定是惹人骂的事情，但是我们也是为了企业在这次疫情期间瘦身，减少开支提升现金储备，为未来做准备。我个人在公司的80%的股份都给到团队，到现在还给了10%+的空余的股权给到未来的人。此外，我公开说过我个人部分剩余股份的90%股份的收益都会捐赠出去，我不会留给我和我的孩子。

 

在跟员工沟通的时候，我就坦诚说了，为什么要这么做？第一，肯定是为了公司永续地活下去；第二，我认为6月份业务会有大爆发，所以我们要迎接。

 

截至目前，要选择离开的，10%都不到，所以我们也挺感动的。

 

保住足够资金，迎接市场5～10倍的爆发

 

2018年9月份的时候，教育部要求全国的线下学校必须要去办证，否则将被关闭或取缔，当时我们的收入大幅度下滑，去年上半年我们也做了大概10%的人员优化，但是我们扛过来了，并且到年底有了400%突破性的增长。用户数从2018年第一季度的3000个付费学生，增长到2019年的一季度4万多付费学生，到了19年的四季度我们有13万的付费学生。

 

原本我们预计2020年的增长会比去年还要增长50%甚至是70%。去年12月，公司挖到了一个百亿美金独角兽公司的联合创始人陈国环，原来在阿里做了十几年，被今日资本的徐新三顾茅庐挖到赶集网，后来和赶集网创始人杨浩涌去了瓜子二手车。58赶集网和瓜子二手车现在都是百亿美金市值的公司。

 

陈国环去年12月加入到公司。我们定下的目标是3年新开2万家学校，最终的目标是要开到16万家。当时我在讲目标的时候，一些投资人都不信，但陈国环说16万家说不定还少了，还能更多。

 

我之所以这么做其实并不是为了节衣缩食，而是为了迎接疫情过后的爆发。公司计划因为疫情改变之后，我们考虑要不要为了疫情之后5~10倍的市场爆发而努力。

 

因此，我们要保留足够的钱，不是把这3.26亿消耗在这几个月，而是把更多的钱留在疫情过后的“打仗”，尤其是疫情之后7月的暑假。

 

7月一定是业务的爆发期，因为60%~70%的培训学校倒闭，但市场需求并没有降低，反而还会有补偿性提升。大家现在觉得网课效果不好，也并不是所有人都会转线上。就像2003年的非典以后，阿里也是用了17年才走到今天，而且并不是社会消费零售总额全转到线上了，到今天还有70%在线下。

 

教育行业，我认为疫情过去之后还会有80%的教育在线下，而线上则从2019年7%的市场份额（多家机构报告的中间值）增长到20%，这已经很高了。而且原来那些不补习的，因为这段缺了那么多课，也可能会补偿性消费。

 

转战线上的时候，我预期中小学可能会有一个月到三个月的停课，所以我们要做好学生完全没法上课的对接准备。从转线上到最近，我们学生用户数同比去年同期增长420%多，学生学习课时数同比增长了897%。如果公立学校的学生再上来，我们认为可能会有3000%的学生人数的增长。

 

但是市场爆发之后，松鼠AI如何把握机会争夺市场呢？

 

这几天我也看到很多线上直播课翻车的案例，学生走神、互动性差等等。但是松鼠AI的AI在线学习班课和普通的直播课还是有很大区别的，最大的不同是AI诊断和AI精准推送学习内容，也就是测评并精准定位学生的知识漏洞，能够做到哪里不会学哪里。

 

我们从去年12月开始的AI系统“打地基”学习方式，也叫追根溯源，针对两三年前的知识点查缺补漏的学习，在春节期间帮助老师线上线下无缝衔接。

 

这是我认为我们未来的机会所在，所以现在我们必须提前为爆发做好准备。