虽然盈利如预期而来，但新东方的麻烦不止于此。

　　文｜CBN记者 沈从乐

　　7月初，投资研究公司Zacks发布研究报告，对新东方(NYSE：EDU)股票给予了“强力买入”的评级。此前摩根士丹利也给了新东方“增持”的评级。

　　“新东方的利润率反弹速度超出预期，网络利用率的改善和成本控制的加大都起到了帮助。”摩根士丹利在报告中称。

　　就在年初，新东方创始人俞敏洪还在为公司的业绩焦虑。在今年1月公布的2013财年二季度(2012年9月至11月)财报中，新东方当季亏损约1577万美元，而上年同期的利润为331万美元。这是新东方上市以来出现的第二次季度亏损，上一次还是2007财年的第四财季。

　　第二财季的亏损看起来是情有可原的。每年9至11月的第二财季，新东方都会迎来暑假后的招生淡季，高峰期教学资源紧张的刺激，再加上各分校管理层能从教学业务上分出更多精力，通常教学点扩张也都会集中在这个季度。由于招生收入的减少，以及扩张成本增加，这通常都是新东方利润最薄的一个季度。2012和2011财年的二季度，新东方的利润也都分别只有331.4万美元和183.6万美元，与招生旺季的一季度利润差距均超过27倍。

　　但俞敏洪在这次亏损中看到了更多的问题。到2013财年第二财季结束的时候，新东方在全国的教学点达到744个，比一年前新增了217个，而过去19年新东方只开了不到500个教学点。“如果沿着这个方向持续走下去，新东方三年就被折腾完了。”他在5月份的一次谈话中如此总结道。

　　“新东方在过去从未放缓过规模扩张的速度，前几年在资本市场的主导下，集团一直在强调收入和利润总额的增长，教学点数量也在不断增长。”李鼎对《第一财经周刊》说。这位原新东方集团基础英语项目推广管理中心主任近期刚刚离职，他在2010年至2012年还曾担任过新东方石家庄分校校长。

　　据李鼎回忆，在他担任石家庄分校校长的第二年，新东方开始对教学点的扩张持更为鼓励的态度。

　　一直以来，新东方要新增一个教学点的流程并不复杂。有新增需求的分校首先根据周边公立学校的位置、居民区的成熟度、与商圈的距离以及交通的便利性进行选址，并针对选址的位置、交通以及房型、租金等要素拟定一个可行性报告上交集团。只要集团分管副总裁审核签字通过后，就可以开始对新店进行装修，并正式招生运营。而在审核的环节上，往年未获得通过的教学点并不多。

　　在2012年，新东方还推出政策，对于新开教学点较多的分校校长，可以申请在业绩考核时下调之前设定的收入和利润目标，以便投入更多的资金在新教学点的建造和推广上。“去年申请考核调整的分校校长不在少数，这直接或者至少间接地推动了一些分校大胆地新开教学点。”李鼎说。

　　但关键是这些新增的教学点并不具备很强的盈利能力。在2010年国内的另两家教育培训机构学而思和学大教育在纽交所上市后，面对竞争，新东方开始将主要目标群体由大学生转向中学生，更多地推出面向中小学生的英语及全科辅导产品。相应的，教学点的拓展也开始更多地考虑面向中小学生的课程需求。

　　在教育培训行业，利润率与授课规模通常成正比。无论是新东方还是小规模的独立培训点，经营的成本都主要来自于教室租金和教师的工资支出。而在授课规模扩张时，这些支出并不会成比例增长，因此数百人的大班授课往往拥有最高的利润率—这也是新东方在以出国留学培训起家时最常采用的授课规模。

　　中小学生平时的上课习惯决定了他们并不能接受一堂200人一起上的培训课。“中小学培训课程一般都是几十人的精品班，并且中小学生在选择培训学校时会首先考虑便捷性，因此新东方近年来新增的教学点就会选择在临近学校、成熟居民区集中的区域，面积不超过 500平方米。”李鼎说。而传统的新东方教学点，由于有更多的出国留学培训大班课程，教学点面积通常需要在1000平方米以上，选址也在租金较低的大学周边。并且针对中小学生的课程更趋向于向寒暑假集中，这也拉大了淡旺季教学资源利用率的差距。

　　新东方近几年新建的这些小而分散的教学点单个的运营成本并不低于大型教学点—由于班级规模小，它们甚至需要招聘更多的老师，同时管理成本和行政人员的数量也基本与大型教学点持平。

　　“1对1”课程更是加剧摊薄了这些教学点的利润。表面上，为一个学生配备一位老师的个性化教学可以向单个学生收取更高的学费，增加培训机构的收入，但这种教学模式占用的教师和教室资源则会带来比收入增长更高的成本支出。

　　“相对于‘1对1’高额的学费，新东方派出的教师并不是最优秀的，学生和家长对教学质量也不满意。”一位不愿具名的新东方老师对《第一财经周刊》说。这使得“1对1”项目的口碑下降，无法持续地吸引更多的学生报班，更增加了教师和教室资源的闲置。

　　在最高峰时，新东方各分校“1对1”课程的开课比例平均超过30%，部分分校达到了50%。而随着班级规模缩小以及“1对1”课程比例的升高，新东方的整体利润率从20%下滑到了12%。

　　俞敏洪在去年11月就已经意识到了扩展过快的问题。当时，后来出现亏损的2013财年第二财季已接近尾声，俞敏洪收到盈利预警，立刻踩下了急刹车。在今年1月29日通报第二财季财务报告的电话会议上，新东方CFO谢东萤表示将关闭15至25个无利可图的教学中心，并在4个月内裁员1000至1500名。

　　关闭教学点的行动很快展开，在此后的一个季度中，新东方共计关闭了22个教学点。同时，新东方取消了分管副总裁单独审核的权限，对每个新申报的教学点，都需要经过集团财务部、资产管理部和人力资源部三方审核，确保可以健康发展后才能增设。

　　“不同于以往关注收入和利润总额，新东方最近半年开始在各个环节强调利润率。”李鼎透露，在教学业务结构上，新东方也已经开始控制“1对1”项目的比例，目标是将其控制在整体业务比重的30%左右。而相应的，15至40人规模的精品班将占到所有课程的50%至60%，40人以上的大班课程则维持在10%至20%左右。“集团会定期发邮件公布各分校的业务比例，并对于那些‘1对1’课程比例仍然超标的分校提出预警。”

　　通过这些强力削减成本的措施，新东方的运营很快被拉回正轨。在随后的2013年第三财季，新东方暂时恢复盈利，净利润为2801万美元。

　　在今年暑假到来之前，新东方在央视多个频道投放了电视广告，主要针对留学项目和优能中学项目，并对新东方品牌进行了整体宣传。这是新东方此前从未涉及过的市场推广形式。俞敏洪几年前曾在内部邮件中明确表示过新东方不做电视广告，新东方此前的市场投入也确实主要集中在百度关键词等更为精准的网络渠道上。

　　面向更广泛受众的电视广告也许真的能给新东方帮上忙。这个已经扩张过快的教育机构急需更大规模的招生来让那些新增的教学点维持较高的利用率，而不是徒增成本。

　　当然这只是解决眼下问题的权宜之计，为新东方消化新增的教学点争取更多的时间。

　　另一个原本深层的隐忧这几年也在变得明显—新东方并没有有效提高自己的竞争门槛。新东方老师，尤其是名师的离职率升高，他们依靠在新东方积累的口碑开设小规模培训班，也在这个市场中分一杯羹。

　　这部分是由于新东方老师的待遇不升反降。“有几次分校召集老师开会，发布新东方盈利状况良好的数据，同时还会宣布工资下调。”据前述不具名老师的描述，目前新东方老师的薪酬水平只比其他培训机构略高，并且除课时工资外很少有福利项目，教师培训也更多的是走流程。而在职业发展上，一线老师除了往管理方向发展成为主管，并没有其他的升职路径。在他看来，新东方已经越来越难以留住优秀的老教师，并且新招募来的老师在教学水平上与其他培训机构的师资相比也没有优势。

　　而对于那些出走的老师，创业的门槛并不高，除了原先积累的口碑，再找到一片可以开课的场地—即使是在家里—就能够挣到钱。对于新东方这样规模的教育机构来说，每年只招几十个学生的独立开班老师原本不应该造成威胁。但当老师成批地离职时，这些经验丰富的老师不仅带走了新东方的生源，也使得新东方整体的教学质量开始出现下滑—这意味着新东方原有竞争优势的滑落。

　　这次盈利危机正好给了俞敏洪一次机会来重提对教学产品和教学质量的重视。在这之前，每次提到后悔上市，这位新东方的头号名师总会强调如果不需要关注收入和利润，他就能投入更多的精力在教学上。

　　2012年年底，正开始应对盈利危机的俞敏洪在和新东方高层讨论后提出了一个表述为“以教学产品和教学质量为经营核心，创造客户价值，实现新东方的可持续发展”的核心战略。俞敏洪表示，之后新东方考核机制将会以考核教学产品和质量为主体，未来的重点也将极大地转向对教师队伍的培养和管理上。

　　李鼎称，新东方2014财年的预算中，其他运营成本都在砍，只有教学产品研发的投入是上一年的好几倍。

　　也许彻底地摆脱投资者能让俞敏洪更好地实现他的计划。此前有传闻称已有PE与新东方密切接触，洽谈私有化事宜。但无论是否真的实现私有化，俞敏洪都必须要开始思考如何应对互联网对传统教育的冲击了。他曾表示，新东方未来不会成为网络教育体系的平台提供商，而是定位于内容提供商以及地面教育商。

　　早在2000年，新东方就推出了新东方在线，以网校的形式销售课程。但这项收费较低的业务与新东方的地面课程在生源上形成了直接冲突，使得为其提供课程的新东方教学部门并不愿意将资源往这里倾斜，它的规模也一直没有做大。

　　最近一年，在新东方内部由网络技术部牵头，地面教学产品的开发团队配合，正在开始研究推出与线下课程配套的线上练习产品，希望这些课后的服务能把学生更长期地留在新东方继续学习，以及缩短地面课程的课堂练习时间来提高现有教学点资源的利用率。

　　但无论是新东方在线，还是正在开始尝试的混合式教学产品，是不是线上还是个未知数，更不要说有什么明确打法了。