北京时间3月6日，学大教育不久前公布2012年第四季度季报，企业宣布公司主要工作目标从扩大中心版图和实现收入的快速增长，调整到提升运营利润上来。一对一模式的护城河在哪里、公司提升利润率空间有多大、在过去两年的扩张过程中学大有什么经验教训...记者就以上问题专访学大CEO金鑫，以下为专访内容：

　　访谈摘要：

　　1、K12领域受学生自主学习意识先天制约，线上模式难以独立存在；

　　2、1对1切入先易后难，学大护城河在于依托系统和经验实现离境管理，规模化运作1对1；

　　3、销售政策重回即时激励，为防范过度销售，实际操作上增加审核及后续捆绑环节；

　　4、未来将通过推广小组课程提升教师单位时效；坪效影响因素很大程度上与教学中心的布局有关，将对部分中心布局重新调整；

　　5、过去扩张犯过错误，有些中心建设成本较高，目前新增教学中心规模标准为600平米，初始投入标准在80——100万人民币；

　　6、学大在所进入城市1对1领域基本都是第一，龙文策略基于社区与学大不是直接竞争关系；

　　7、教育红利时代不会过去，虽然大机构增速快于市场，但5——10年内难出现大的整合；

　　8、教育不是暴利行业，1对1做到超过10%利润率完全可以实现，学大在部分城市已经实现15%——20%利润率水平。

　　K12领域线上先天受限 教育形态难独立

　　记者：学大最初是从家教线上平台转型过来，当初决定从线上平台转型实体服务的原因是什么？

　　金鑫：学大2001年开始做在线家教中介，当时整个互联网的环境并不十分成熟，线上的模式相对比较窄、可拓展空间相对有限，而同时线下市场有着巨大的机会。

　　学大最初的业务是做在线家教双方的信息匹配，我们看到一方面市场需求非常巨大，尤其在邻近考试及假期，家长希望请老师来做针对性一对一辅导的需求可谓是爆发性的；而另一方面，市场上能满足这些需求的多是大学生或学校老师的个人行为，由于个人行为没有组织、约束和体系，因此带来很大的不确定性，致使家长对找不到合适老师以及家教老师的频繁更换有诸多抱怨。

　　经过一段时间的观察，我们发现在这个巨大的市场上，供需并没有得到很好的匹配。而如果把老师组织起来形成一种体系化的运作，更好的满足家长需求，那么线下是有很大机会的，学大的个性化1对1辅导应运而生。

　　记者：目前互联网教育炙手可热，学大会不会进行线上项目尝试？

　　金鑫：我认为线上和线下是无法分裂开来的。首先，在线教育不够成熟，很大程度上是由整个网络环境和人的网络意识决定的；其次，中小学K12领域线上教育受到学生自主学习意识的先天制约，是无法单独成为一种教育形态的。所以如果学大尝试线上教育，首要的就是将其作为一个有机的组成部分和线下结合起来，形成一个整体。

　　1对1切入先易后难 PPTS系统实现离境管理

　　记者：作为效果最直接的教学方式，我们看到过去一段时间新东方、学而思都尝试了1对1、VIP模式的拓展，但是结果却并不理想，您认为这里原因是什么？

　　金鑫：1对1是个性化教学的一种表现方式，并且从教学方式来讲可以说是做到个性化的极致了，试想两个老师对一个学生的课程也是无法进行的。举个例子看过去皇帝、贵族的教学都是一对一的，只是在不同学科请不同先生，跟我们一对一教学同时也做学科划分是一样的。

　　目前个性化一对一已经成为一种相对主流的教学模式，这种模式在我国是拥有非常强大的发展土壤和环境的，是符合教学规律的。

　　你提到一些机构在1对1的探索上不理想我认为主要是在运营、财务方面，而不是在教学、服务上。运营1对1利润率低是现状，学大的利润率也不高。

　　很多机构之所以在关店、压缩主要是其此前模式下的利润率相对较高，毛利率能达到50%——60%，运营利率在20%左右，他们进入1对1这个低利润率的模式，再加上运营经验不足、重新组建团队、初期投入巨大等问题，势必拉低整体利润率水平。整体利润率水平降低就会带来资本市场的质疑，因为资本市场关注的是盈利能力增强或者短期内可以获得较大市场份额，如果这两方面都无法达到公司就必然要对其1对1业务进行调整。

　　记者：如何看待资本市场对这一模式低利润率的质疑？学大1对1模式的护城河是什么？

　　金鑫：1对1模式利润率低是现状，但我相信这是可以获得改善的。这个模式由于在既定的时间中老师只能服务一个学生，所以单位老师的产值是固定的，从这个角度讲它的毛利率是低的。但是我们相信1对1可以盈利，甚至实现一个相对可观的利润率是没有问题的，这主要是取决于企业运营和规模化。

　　1对1的运作模式可以说是先易后难：招生没有开班、季节限制，可以随时招生，业务初期现金流较好；但是当把1对1做成一个规模化的产业后，其管理要求相对较高，如果没有很好的系统支撑、管理制度、职业团队...是非常难完成规模化1对1运作的，这也正是学大的"护城河"。

　　学大在2004年就针对1对1开发了PPTS业务系统，它把1对1整体的业务流程、作业系统全部流程化、标准化，每个岗位在业务上的分工都可以通过这套系统固化下来，经过这些年的升级，系统化管理已经成为学大的一个核心竞争优势。如果没有这套系统，当教学中心超过10家以上就很容易出问题，尤其在教学中心跨省市的情况下，就会出更大的问题。

　　学大的业务系统可以将1对1的模式下的教学统一管理起来。从学生咨询\报名到建档、分配学管师\教师，再到课程计划、跟踪、执行，课后评估、学生结课、续费\退费。举个例子，1对1模式是有学生在一定期间消耗课时概念的，这跟班组去关注班容量、满班类似，但你无需计算一个班学生总体有多少课时，因为班组中一个学生漏掉课时机构也不会退费的。但是1对1是要算课时的，学生预缴的费用是通过其课时消耗确认，但是其他培训机构都没有提出或者公布过这个数据，原因就是他们没有这样一套可以整体管理的系统。

　　在1对1领域学大是唯一拥有这套系统的，通过它我们可以实时统计业务数据，实现地域扩张和离境管理。另外学大的护城河还包括先发优势下快速成长，并且在成长过程中积累了经验，培养了从咨询师、学管师、服务人员、教师、中层干部到高级管理者这样一批深耕细作1对1的团队。

　　销售政策重回即时激励 小组课程提升单位时效

　　记者：一对一模式强调一个团队服务一个学生，教学顾问、学管师以及教师在整个服务体系中是怎样的关系？

　　金鑫：首先必须是一个协同工作机制才能针对一个学生完成个性化的服务；其次我们个性化服务流程上有几个关键点，不同角色负责不同部分：教育咨询师除了销售外还要做1对1的测评，也就是一开始要诊断出学生的学习水平，定位学生存在的问题，然后定制方案、匹配学管师和教师；学管师则要跟进学生后续的学习计划、进度，组织课前预习，课后回访以及排课，倾听家长反馈，组织多方交流；教师则要根据学生特点和教学计划制定每节课教学内容，提供授课及课后评价，根据学生反馈调整下次课程，另外还有教学主管来审定和评估教师的工作质量，通过培训不断提高教师的业务水平。

　　记者：2011年由于销售政策的调整一度对公司有比较大的影响，目前公司对于教育咨询师的销售提成政策如何？如何在保证实现激励的同时防范开大单、乱承诺等现象？

　　金鑫：就防范开大单、乱承诺上，学大教育首先要保证客户最基本的利益，也就是一个灵活的退费机制，学生消耗不完的课时，家长是可以随时退掉的；其次我们也要第一时间防止过度销售，实际操作上，在咨询师签单后，学大会有业务主管和审核部就课时量、价格等方面是否存在不合理处进行监察；最后公司在对咨询师的考核上，是与学生实际课时使用情况进行捆绑的，如果有相关投诉会进行扣发奖金、提成等处罚。

　　2011年改变销售政策初衷也是保证客户利益，当时决定将其奖金依据学生课时的完成进度来兑现，但这在很大程度上降低了即时激励，引起了一定的波动。2012年初学大将政策再度调整回及时激励，但是正如刚刚提到的，我们增加了审核及后续捆绑环节，咨询师的销售奖金中有20%会滞后一个季度发放，以保证出现退费或投诉可以约束到位。

　　记者：目前学大拥有过万人的教师队伍，教师平均薪酬如何？这么多员工学大如何进行有效的激励和管理？

　　金鑫：不同岗位有不同的考核机制，咨询师主要是以招生来考核；学管师是基于服务学生总量、学生满意度、续费情况来考核；教师则是基于课时量、学生满意度、成绩提升幅度、学生续费情况等。

　　教师的薪酬结构是由底薪+课时提成+奖金三部分构成，且以后面两部分为主，学大教师的全国平均薪酬在4000——5000元人民币/月，一二线城市会略高一些。

　　记者：教师薪酬很大程度上与课时量相关，学大在Q4季报中公布了教师季度提供课时量的情况，从提升运营效率角度看未来学大计划如何提升这一指标？

　　金鑫：一方面要保证招生的稳定，有前期招生才能带动后期教师有足够的课时量；另一方面学大也鼓励在同等的条件下、学生同等的水平下组织小组课程来增加教师单位课时量。

　　记者：您提到的小组课程目前多吗？小组课程与箐英学堂的区别是什么？

　　金鑫：目前不是特别多，但是每个地方都会根据学生情况来组织。

　　箐英学堂是班组模式，每一期有固定的课程，而在1对1校区里这种个性化小组模式完全是根据教学进度和学生的情况灵活组织的，可能通过小组模式完成三次、五次课程后再切换成1对1。 例如在针对某次考试前，同一年级几个同学组织这样一个小组针对考试的共性问题作出梳理，梳理过程中显现的个别差异小组之后再通过1对1专项突破。

　　记者：资本市场一直认为1对1模式下缺乏层次，刚刚听您介绍这种小组模式可以说是一种增加层次的方法，除此以外还有其他吗？

　　金鑫：这种区别是多方位、多维度的。譬如学大的教师分级，教师会根据过往评价机制划分成8A级、5A级等，越优秀的教师授课的收费就会越高；也可以按照课程分层，一些学大自己研发的"语文方程式"、"三味数学"等课程，其收费也会相对高一些。

　　控制新增教学中心规模 调整布局改善坪效

　　记者：说完教师利用率再来看看场地利用率，学大在季报中公布了坪效（注：每平方米学习中心交付的课时数）数据，2012年每平米交付课时36.7小时，较去年同期的43.3减少15.3%，过去学大最高坪效是多少？您认为这是不是一对一模式下的最高水平？

　　金鑫：学大的个性化1对1可以说是在走一条创新之路，这个数据目前来看并没有一个最高或者理想值，因为其尚处于摸索的过程中。

　　坪效的影响因素很大程度上是与教学中心的布局有关，譬如有的教学中心接待区、办公区较大，计算坪效时就会比较吃亏。根据这个情况我们会把相关数据拿给各教学中心看，并对教学中心布局进行重新调节，目前公司期望逐步提升这一指标。

　　2012年学大坪效36.7课时，下滑主要是由于扩张过快，公司短期目标是回到2011年43.3的水平，达到后我们会再进一步研究制定相关提升措施。2013年我们把坪效作为一个管理监测点，相信随着公司策略上专注提升现有校区的利用率，这个指标会有所提升。

　　记者：2013年学大的目标是收获扩张果实，这种收获如何实现？

　　金鑫：首先公司把这一导向、目标、策略的转变非常清晰的传达给管理团队和一线员工，并让其形成整个集团的共识；其次公司把考核机制从原来的鼓励收入增长调整为鼓励质量、鼓励效率、鼓励利润；最后在关于组织结构优化、效率提升的措施和手段上制定出切实可行的方法。

　　记者：过去两年学大在扩张速度上是很快的，在这方面有没有好的经验分享，如何平衡扩张和内部管理？

　　金鑫：首先扩张要量力而行。一方面要有充分的资金储备，把新校区的开业投入和新校区将会带来的收入分开管理，虽然财务模型上这两部分是在一起的，但是业务管理上必须分开，不要期望用新校区现金流来支撑扩张；另一方面要有人的储备，新校区需要有经验的校长、教师和销售人员，如果完全启用新人，新店成长就会比较慢甚至走弯路。

　　其次要严格控制前期支出。举个例子， 2011年整个教育行业存在一些不理性扩张。各大机构均普遍开了很多学习中心，学大在当时也犯了一些错误，有些学习中心的建设成本比较高，也给运营和盈利带来了压力。

　　记者：目前学大新增教学中心在规模上的标准以及初始投入是多少？

　　金鑫：2012年公司新增教学中心标准为600平米左右，2013年在这上面不会有太大变化。

　　新开教学中心的主要成本是前期的租金预付、装修、家具、IT设备、办公用品和人员投入，开设一个600平米学习中心目前的初始投入标准是在80——100万人民币。

　　记者：学大的教学中心多是租赁，刚才也看到了普遍面积比较大，随着地产市场的火爆，租金成本会不会继续稀释利润？

　　金鑫：教育企业无论是班组还是1对1，租金在营收中的占比一般都是10%——15%，所以说如果房租上涨10%，对净利润的影响就是1个百分点。学大教学中心租赁合同期一般是3——5年，对于租金上涨在第2、3年后部分有递增约定。

　　这方面的影响对于企业一般是通过两个途径来抵消，一是压缩其他成本；二是提高收费水平。目前提价是比较常用的，当然企业提价还需要考虑市场需求变化、自身价格竞争力以及与成本的匹配。

　　记者：2012年度学大关闭了多少个学习中心？关闭原因是什么？

　　金鑫：2012年学大全年共关闭12个学习中心，原因主要有四方面：一是商圈、周边发生变化，譬如周边学校搬迁，临近商圈衰落；二是周边较长时间环境改变，譬如地铁的修建，学大一般会倾向将学习中心选择在交通便利的地方，然而这些地方往往容易成为市政改造的"重灾区"；三是房租大幅上扬；四是由于种种原因业绩持续表现不佳。

　　记者：学大目前已经覆盖70多个城市，如何应对新进入城市原有培训机构竞争，目前在多少个城市能够进入当地前三位置？

　　金鑫：在学大已经进入的这些城市中除了个别城市，大部分当地是没有特别强势品牌机构的，做的好的多数还是全国性或者地方性的连锁品牌。

　　当地有较大影响且只在一个地方的品牌是极少的，可以说从中国教育行业发展看，在当地市场尚未来形成规模时，全国性品牌就已经提前进入了。就1对1而言，学大基本上在所有城市里面都是第一。

　　记者：能谈下学大和龙文的竞争吗？

　　金鑫：龙文的策略是基于社区，开设面积在100~200平米左右的教学中心，其相对更加分散，覆盖地区更多。龙文与学大并不是直接的1对1竞争，其策略下主要在于捕捉那些对距离要求更高的人群。

　　记者：既然我们是广覆盖，而国内教育地区差异明显，学大在教研上如何适应这种地区差异？

　　金鑫：中国的高考主要是以省为单位来招生和命题，所以学大在教研上是总部出指导和规划，然后至少以省为单位落地。

　　记者：学大在扩张进入城市时，校长和教师是采用当地招聘还是总部委派呢？

　　金鑫：这主要是根据各地情况会有区别。譬如在华东地区由于流动人口较多，不容易进行招聘，所以学大会通过集中到师范院校进行校园招聘和从其他地方招聘教师的方式补充当地。相对北方和大城市的本地招聘效果就会好一些。

　　学大在一些城市有教师培训基地，譬如我们跟师范院校合作的"岩床计划"，从学生大一、大二开始就部分植入学大课程和引进奖学金计划。当这些学生毕业以后，我们会选取其中优秀学生的进入学大，所以这些城市还承担着基地运作职能。

　　记者：对于社会招聘的教师一般从进入学大到独立带学生的周期是多久呢？

　　金鑫：这方面根据其水平和经验是有比较大区别的，比如有些毕业生在校期间是有着丰富家教经验的，这样学生在经过1~2周培训后就可以进入试岗期。

　　试岗期是由老教师在"帮带机制"下指导其进行相关答疑、陪读项目，最后要在其"师傅"及教学主任评估确认后才可以正式接学生，这个周期整体上需要几个月。

　　上市带来高标准挑战 教育红利时代不会过去

　　记者：上市融资让迅速扩张成为可能，但是也带来资本市场对于营收增长的压力，学大上市后这两年您的感受是什么？

　　金鑫：学大在过去几年发展比较快，上市过程也比较顺利，最初对上市，企业内部尚没有比较深刻的理解，过多的看到了对发展有利的一面，而忽视了其带来的挑战，经过这两年，我们的感受已越来越深。上市公司与非上市公司的要求是完全不一样的，尤其在预测、计划、合规等方面上市公司标准非常高，譬如你给出的市场预期需要说到做到，这就对企业运营管理、业务把握提出了非常高的要求。学大在过去两年也是逐步适应，我们相信上市是能够让一家企业强大自己的，无论经营管理还是业务拓展，这种高标准高要求是可以为企业经营和发展带来很大提升效果的。

　　记者：您认为教育培训行业增长红利时代已经过去了吗，目前这个市场处于一个怎样的阶段？

　　金鑫：教育是就像衣食住行，是人们最基础的需求之一，所以，教育行业永远有"红利"存在。处于这样一个持续需求的市场，是企业最好的"红利"，至于企业能不能抓住市场下的机会就要取决于自身能力了，你的准备、眼光、实力...

　　记者：怎么看目前行业内不断提到的"洗牌"？

　　金鑫：教育培训市场是非常分散的，2010年调查数据显示前五家不到整个市场的2%，所以5——10年内出现大机构整合市场的情况还是不容易的。

　　不过要看到大机构增速是快于整个市场的，目前市场整体增长约在10%，但是前几大教育公司增速都能达到30%左右，大机构占比会扩大，但占比短期仍将是个位数，只有真的出现前五家占到市场30%甚至以上，才能说相对格局已定。

　　整个教育市场我认为仍然处在发展期，只要做好准备大家都有机会，但是可以肯定的是随着近两年市场相对回归理性，建立先发优势的企业在资金、规模、人才等方面都处在一个更加主动的地位。

　　记者：能否描述一下您心目中理想的学大教育在业务、管理、盈利等方面都是什么样子的？

　　金鑫：首先学大很幸运处在这样一个持续需求的市场中，教育是一个可以做100年甚至几代人的事情；其次学大在过去几年抓住了机会，成长为行业前几名的公司，并且成为个性化教育的领跑者；未来学大仍会坚定不移的在教育行业中深耕细作，踏实育人，通过创新推动教育进步，完成"成为中国教育行业引领者"这一愿景。

　　业务上学大仍将专注于个性化教育领域，1对1只是个性化服务的一个形式而已，个性化的内涵和外延都是非常广泛的，其核心理念是"因材施教，以人为本"，未来在服务形式上学大也会有一些变化。

　　运营上，学大作为教育企业，既要遵循教育规律也要遵循企业运营规律，我一直认为教育是无法做成暴利的。教育15%——20%利润率就是一个很好的回报，学大目前在一些地方已经实现这样的利润水平，当然综合考虑全国各地的成本结构，我认为1对1做到超过10%的利润率是完全可以实现的。