从早上九点半到十一点半，这两个男人一直坐在北京西城金融街丽兹卡尔顿酒店的大堂吧里谈话。他们刚刚参加过一个由高盛组织的数十人的小型研讨会，在会议上发表自己对中国教育现状的看法。其他参加这个会议的人包括知名媒体人胡舒立、中国建设银行的董事长郭树清以及美国前国家事务安全助理和一位高盛的副总裁。

他们曾经是最亲密的工作伙伴，即使在事业上分手之后，也视对方为自己最好的朋友。但是几乎每次见面交谈，都难免心绪波动。后来回忆起他们2009年的一次见面时，其中一个人带着不可思议的口气说：“你要知道，我，徐小平，作为一个亿万富翁，也算是一个当代名人，我在那里流着眼泪告诉他：我想念你。”

他们一起创造了一家市值超过40亿美元的公司。尽管接触过徐小平的人都知道，他是一个充满热情和滔滔不绝的人,但今天谈话的主角是俞敏洪，“主要都是他在跟我讲，他跟我讲他会打败学而思们，……他有些吃惊。后来我说，敏洪，你不要再跟我讲这些了，这有些像谈论鲸鱼如何打败沙丁鱼。我现在关心的是，未来三年怎么能不再崛起一个强大的对手。”

徐小平称学而思是“21世纪的新东方”，“如果没有学而思，俞敏洪不知道什么叫成功。学而思没有一次演讲，学而思不在报纸上写文章，学而思不做什么广告。”——“每次看到新东方在报纸上登广告，我就心痛。”在另外一个场合，徐小平这样说。他将之引申为新东方在营销方式上的落后。

一、创始人的忧虑

“其实新东方的故事我已经不想说了。不是因为有弃妇心态，或者是气得不想说。而是我自己实在太忙了。11月2日那天跟敏洪那样聊，是我们三到五年来第一次。我以新东方的军师或者顾问的角色心平气和来讲。”徐小平说。

见面的缘起是徐小平在哈佛时，发了一个手机短信给俞敏洪，转达了一个论坛希望俞敏洪前去演讲的邀请。俞敏洪回复短信说：“小平我能不能不讲，我太忙了。我还要找你谈谈呢。”

“我一看，首先，忙到不给我面子，是真忙了；第二，要跟我谈谈，他也是真困难了。”于是，“凭着直觉”，徐小平写了一封邮件给俞敏洪，来阐述他自己对新东方的看法——关心新东方的人会知道，徐小平的邮件在新东方过去的历史中颇为著名。

在这封邮件的开头，徐小平写道：“本来非常非常不想和你写信谈新东方的事，但我觉得如果再不写的话，就不是体贴你，而是背叛你……虽然我们之间有深厚的友谊和感情，但如果再不和你进行一次坦诚的沟通，我自己也会觉得没有履行自己作为朋友的责任。”

颇为真诚的“客套话”之后，就是毫不客气地“批判”。徐小平一口气列出了他所认为的新东方面临的5个问题。

营销方式的落后。徐小平说，刚刚上市的学而思是“一家有着互联网心脏的教育公司”，“所有的营销和口碑，都是通过互联网建立，可以说全部免费”，而与之相反，新东方则投放了大量的媒体广告，发放了大量的传单，并且在学校中进行了耗资不菲的推广活动。

一直以来在兼并和收购上不力。“新东方上市以来，从来没有进行过一件像样的收购”，“新东方上市，手上有那么多现金，本来应该十几倍PE收购大量公司，上市去赚90倍的市盈率，但我们却一再错失收购良机。”

缺乏对管理层的制约。目前在新东方，没有一个有效的制度来约束管理层，也没有能够对管理层拥有足够影响力的人。在这里，最难以约束和管理的对象正是新东方的创始人和CEO俞敏洪。

产品创新的丧失。徐小平说，他希望新东方能够拥有持续不断的创新产品，能够给这家公司和股东带来源源不断的利润，但是新东方的雅思面临着来自环球雅思的挑战，新东方的优能项目有学而思这样一个强大的对手。“我很着急”，他说。俞敏洪在不久前曾说：“目前我们在一些市场核心业务上的份额被某些竞争对手歪曲了……在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不管是在注册学生数还是营收上，新东方都是当之无愧的领导者”。他们两人说的都是事实。

接下来是精神思想的创新。“新东方上市以来，你能给我再举出一条激动人心的新口号与新思想吗？”我这样在邮件中问俞敏洪。

这封邮件徐小平写了5个小时。他相信自己“最好的朋友”俞敏洪一定能够理解他的这种语重心长。毕竟，他们是从大学时期就开始的朋友。而且，他们的友情还经历过那么多的考验。

即便如此，当俞敏洪在第二天回复给他说读完你的信 “如沐春风”之后，徐小平还是颇为感慨了一番：“这就是俞敏洪！俞敏洪是一个怎样的人？他绝对是一个打不死的人，是一个压不垮的人。每次你以为他已经走到了绝路上，几乎不可能回头，可是他却每每会绝地逢生”。

徐小平不知道的是，俞敏洪还将这封邮件转给了新东方的所有高层。在新东方的高管会上，他也当众朗读了这封信。他的目的，想必是要唤醒所有高管的紧迫感。

二、新三驾马车？

这家公司在创始人三驾马车中的徐小平和王强离开之后，其实已经发生了相当大的变化。这也决定了俞敏洪和他的同事们可以为徐小平的信感到“如沐春风”，为之一振，但是却不能简单地如徐小平的建议那般行事。

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　　俞敏洪曾经不止一个场合表达过，他希望能够借助上市，让新东方告别草莽时期的种种不规范，告别虽然快乐、痛快但却必然难以持久的 “水泊梁山”时期。在外界看来，他的这种努力显然是成功的。仅仅在新东方的组织架构上，他就让原先的学校校长直接对接包括他在内的管理者，变成了目前看来还颇有大公司架构的矩阵管理模式。

“新东方作为民办教育机构的拓荒者，我们在组织结构的优化、管理模式的调整、公司的治理结构上，一直都在做探索。”新东方的常务副总裁陈向东（他在采访进行之后的11月9日被任命为执行总裁）说。以世俗的标准来衡量，陈向东是位典型的年轻有为的经理人。

生于1971年的陈向东和俞敏洪一样是位农民的孩子，依靠教育和商业改变了自己的命运。在1999年底进入新东方时，他是一位教GRE的老师。介入公司商业与管理的开端是2001年作为总裁助理跟随俞敏洪工作。

在饱受来自内部的不信任目光之后，陈向东得到俞敏洪的“指点”：“陈向东，你要是真有胆量，真想有作为，你就出去做个学校吧。”俞敏洪向自己的这个助理分析，只有出去单独做一个学校，才能证明你的能力和胆略，而且能够做出更加让人信服也更加明显的成绩。这样你才能证明你自己。

董事会在2001年12月做出这个决定。同时还在教寒假班GRE课程的陈向东上完课，就在2002年的2月份，带着总部给的30万注册资金，搭乘飞机到全国各地考察市场去了。他选择了武汉，其实这也是他考察市场旅程的第一站。

陈向东给武汉新东方学校做的第一年预算是营收4000多万。结果北京的财务总监直接打了电话过来说，陈向东你没做过预算啊，第一年就做4000多万，太高了。于是把营收向下调到4000万。结果尽管第一个预算年度就碰到了非典，武汉学校第一年（2003年）暑假的招生数量就成为仅次于北京的大校，当年营收还是超过了4000万，并且在第一个完整财年就创造了1500万的利润，“那年的利润大概占到了新东方整体利润的四分之一”，“到今年也没有一个学校能在第一个完整年度就能够做到1500万的利润，很多学校到第三年都做不到”。

这让陈向东成为新东方年轻一代中的明星人物。随后在2003年他和目前新东方另一位重要人物、同为常务副总裁的周成刚一起被以封疆大吏的身份调回总部，委以重任。

周成刚加入新东方的时间要略晚于陈向东。他在2000年放弃了BBC的工作，回到北京，加入新东方——“8月7号”，他清楚地记得那个日期。

在被新东方的元老们纷纷面试之后，他在北四环保福寺桥边上的一个小旅馆一住就是两个月，“没人给我分配任务”，糟糕的是，“更没有人给我付工资”，直到有一天，一位新东方元老碰到他，随口问：“老周你的工资是怎么发的？”

不过接下来周成刚就被董事会决定派去上海开办新东方历史上第一个分校，结果也是惊人的成功。他回忆起当年第一次开班报名的情况：“大概有几百米长的队，一直排到大街转弯处”。

2003年“临危受命”，周成刚被调回北京任新东方最重要的北京新东方学校校长和新东方董事、副总裁。

这个陌生的校长成功驾驭了初到新东方时的复杂局面。他做到了三件事情：第一，留住人才；第二，比较虚的是把文化传承和继续下去；第三，取得业绩的持续增长。后来俞敏洪对周成刚说，老周你不知道，当时我收到了很多投诉信，说老周过来这样做不行。“他说他没有把这些投诉邮件转发给我，因为他隐隐感觉我在北京的改革是对的。这已经是很大的支持了。”周成刚回忆说。

周成刚、陈向东再加上这个公司当之无愧的领袖俞敏洪，在今天新东方的内部被视为新的管理三角。周成刚在目前的矩阵管理模式中主管所有的项目，陈向东负责管理新东方的41所学校，俞敏洪则是除去培训教学之外的产业板块的管理者和最终的协调者。他们再加上新东方的其他重要的副总裁如沙云龙等共同构成的总裁管理办公会，是新东方管理上最重要的决策机构。

但是这个新的“三驾马车”是否能够像之前的“三驾马车”俞敏洪、徐小平、王强那样在新东方的特定阶段起到无可替代的重要推动作用？三个重要人物之间的关系又有何不同？徐小平针对新东方缺乏对管理层尤其是俞敏洪的约束的指责，是针对新东方的董事会，但是周成刚和陈向东这两位除俞敏洪之外新东方最重要的管理者，是否能够对俞敏洪形成一定的制约？

俞敏洪说：“我跟周老师和陈老师的关系，更加像上下级的关系。他们会给我提很多建议。但是他们会以更加礼貌的方式来提。如果我不采纳他们的建议就算了。原则上从公司管理层面这样更简单一些，但是从思想的冲击上就会弱一点。”而跟徐小平和王强的关系：“那是没有上下级的关系的，完全是他们凌驾于我之上的关系”，俞敏洪以一贯的玩笑口吻说。而众所周知，在早期的“三驾马车”关系中，徐小平和王强在对俞敏洪的批评上几乎是不遗余力和不留情面的。

三、矩阵之得失

以俞敏洪、周成刚和陈向东三人为核心的矩阵管理模式形成于2009年的5月份；单纯从管理团队来看，这三个人的管理新三角从2003年9月周成刚和陈向东调回北京总部就没变过。所谓矩阵，就是纵向和横向双向管理的一种管理组织架构。世界上许多公司包括国家采用的都是这种条块结合的管理方式。最简单的矩阵模式可以被概括为财务、人力等需要统一标准和带有专业性质的关键部门由总部采取纵向管理方式，以便于控制地方，减少分公司和封疆大吏失控的风险。而其他销售、市场等需要更多因地制宜的灵活性的领域，则由区域主导来管理。但是在新东方的情况会稍微复杂一些。因为新东方销售的是一种特殊的产品：教育和培训服务。

在2003年之前，新东方的管理方式颇为粗线条。因为那时新东方的分校数量有限。而所谓的管理无非就是管理这些学校。管理好每个学校的校长就是新东方管理的最重要的任务。但是即使是这项最重要的任务在很多时候也让位于新东方总部内部的很多事务——比如高层管理者之间的利益分配博弈等。周成刚回忆自己在上海刚刚创办上海新东方学校时的情景时说，当时根本就没有人来管你，收完学生的报名费和学费之后，好大一笔钱存在银行里不知道该怎么办，于是怯生生打电话回总部问：“这么多钱，我们是不是需要个什么办法来收回去管理下？”

2003年9月，周成刚和陈向东分别作为上海新东方学校校长和武汉新东方学校的校长调回北京。周成刚负责新东方集团最重要的北京新东方学校，陈向东则在总公司分管人力资源、市场、公关等办公事务，俞敏洪总体上负责统筹。管理的模式基本是各个学校校长分别主导自己学校的发展。2005年，俞敏洪自己亲自负责集团所有部门的管理，陈向东主要精力转向新项目和新学校的拓展。这一年，新东方做了六个学校一个项目。

紧接着，为了准备上市，必须要对新东方的管理模式进行梳理。新东方这时采取的是区域管理模式。总公司将当时的二十多个学校分成了四个区域。周成刚作为高级副总裁和北京学校校长，负责监管天津、太原、石家庄等北京周围的学校；陈向东作为高级副总裁分管华东和华南区域的学校；另外两个刚刚提拔上来的区域副总裁也分别负责了一块区域。但是区域管理模式实行了不到一年，就被公司的管理层推翻。

“我恰恰是因为发现了大区制的弊病才解散的。大区制有三个毛病，第一个是大区会形成不同的派别；第二是区与区之间的交流会隔绝；第三是每个副总裁的管理方式不一样，就会造成文化的不一样。如果是单个学校还好纠正，但一个大区出现偏差就很难了。”俞敏洪说。陈向东的说法是一种补充：“因为集团总部在标准化建设方面还没有做到足够的程度，在这种情况下实行区域管理就会出现不同区域有不同的风格。”

随后新东方又采取了一段时间所谓的系统管理。系统管理即将新东方的业务分为不同系统，由不同的副总裁来主管。比如陈向东负责短期语言培训系统——它囊括了新东方学校中几乎所有的培训项目，因此也是整个新东方利润的最重要组成部分；周成刚负责新东方集团的职能部门以及出国咨询公司、图书公司等学校之外的产业。提出抗议的是陈向东。“不管是项目部门还是全国的校长，都向我汇报。我跟俞老师说，这个压力太大了。如果以后机制再不优化，我是真的承受不了了。”在2007年和2008年，他每年都要飞100多次。

于是，包括俞敏洪、周成刚和陈向东在内的新东方高层管理者又开始重新讨论管理架构的问题。“后来俞老师征求了很多意见，也和董事会沟通，提出一个方案，说矩阵化管理可能相对较好。”讨论了一个月之后，总裁办公会的成员俞敏洪、周成刚、陈向东、沙云龙、汪海涛、李国富一起在北京郊区开了一整天的会，等到晚上在农家乐吃饭时，已经确定下来，陈向东负责矩阵中41个学校的管理，周成刚负责纵向的各个项目的管理（其中一些明星项目包括北美项目、泡泡少儿英语项目和优能项目），俞敏洪统筹整体工作并且负责教育培训业务之外的产业板块。

目前这种管理结构可以被概括为：陈向东 （他在11月9日刚刚被任命为执行总裁）负责横向的41所学校的管理，周成刚负责纵向的项目管理；他们向俞敏洪汇报；由他们参与的、俞敏洪领导的总裁办公会是所有重大决策的决定机构；而周成刚和陈向东则分别通过自己组建的项目管理办公室和学校管理部门来行使自己的管理职权。

“项目部和学校之间的关系，就像是政府的部委和各个省之间的关系。”周成刚解释说。但是在新东方的特殊之处在于，从新东方成立一直到现在，正如新东方北京学校的副校长王海波所说：“新东方最重要的细胞是学校。”校长一直是拥有巨大自治权力管理者；校长能力强，新东方的整体营收和利润则多。

实行新的矩阵管理模式之后，暴露出的就是新东方一直以来总部和学校不对称成长的问题。具体而言就是，尽管总部的项目总监和一个地方的学校校长在管理级别上是平等的，但是项目总监对自己所管理的学校项目主任的约束力，要小于该项目主任所在学校的校长对其的约束力。原因在于：每个学校的校长都拥有管辖学校的人事任命权，因此，项目主任都是校长任命制；每个学校的校长也都拥有对自己管辖学校的员工的薪水发放和制定权。

新东方北美项目部的总监张宏伟说，一个项目总监的职责包括：教学教研上对各个新东方学校该项目的支持；对教师的培训和指导以及大型的无法由单个学校来发起和组织的活动。这几项职责也表明了，矩阵之中，项目部和学校之间的关系更多的是一种支持和监督的关系。项目总监因此缺乏对各分校项目主任的有效约束。

因此，对于一个项目总监来说，他/她应该相应具备的能力就包括自身在教学和科研上的能力、管理能力和有效沟通能力。对于几乎都是从老师出身的项目总监而言，第一项能力他们都不缺乏。张宏伟自己本就是一位GRE和雅思的明星教师。他在北京新东方学校负责GRE和雅思项目时，每年创造1亿-2亿的营收。新东方另一个重要的明星项目泡泡少儿英语的总监、助理总裁谢琴则是这一项目的创办人。

因此，项目总监自身的威望、同各个校长之间的人际关系以及有效的沟通与管理手段就显得分外重要。他们必须是一个长袖善舞者，擅长劝说，同时也可以使用一些手腕。“我80%的时间都用在沟通上。”张宏伟说。谢琴的自信则是，她和她在总部的同事们的建议，能够让遵行建议的分校们增加营收，这样，就没有人会拒绝了。

但是项目部对每个分校该项目的数据统计却为包括俞敏洪在内的高管们看重。因为它能迅速有效地反映出每个分校的真实状况。这在某种程度上也增加了项目总监管理时的有效性。

四、校长、产品创新与资本

某种意义上可以说，现在新东方的核心高管，全都是校长出身。俞敏洪的第一个身份是新东方学校的校长，曾经的“三驾马车”中的徐小平和王强分别是最初的第一副校长和第二副校长——后来王强在演讲中总是开玩笑说：“其他副校长还没（从国外）回来呢。”

现任高管中，刚刚被任命为董事，同时也是常务总裁的周成刚是上海新东方学校的创始人和校长，也担任过北京新东方学校校长；担任常务副总裁后被任命为执行总裁的陈向东是武汉新东方学校的创始校长。总裁办公会的其他成员沙云龙、汪海涛和李国富都分别担任或曾经担任过新东方的大校如北京和上海的校长。

“在新东方，校长是核心，是关键。我们内部讲，校长行这个学校就行，校长不行这个学校肯定不行。为什么呢？因为上面（总部公司）只是业务上的指导，偶尔有约束作用，人都是校长选的，具体执行也是校长去执行。新东方的细胞是学校。学校是它最关键的构成单位……矩阵的管理（对这点）没有太大的影响，因为说白了还是校长说了算。”新东方北京学校的副校长王海波说。

矩阵管理中的两位关键人物，“新三驾马车”中的另外两位，除俞敏洪之外目前新东方最重要的管理者周成刚和陈向东都是校长出身，都曾单枪匹马在缺乏总部有力支持的情况下建立起新东方的大校，因此毫不意外他们都是新东方学校管理 “低支持、低约束”模式的支持者。只是“因为你低支持、低指导，时间长了你发现你和他们的沟通越来越少了”，陈向东说。

但是这样形成的状况就是，对于新东方而言最为重要也最关键的校长，却是得到公司的支持和帮助最少的人。从俞敏洪开始，所有新东方的高管都认为校长非常重要，但却又都在某种程度上忽略了这些校长。王海波也曾经有过创办新东方分校的经历。他是新东方济南学校的创始人。新东方总部会给分校的校长以教师培训、员工培训上的支持、教材和课程设置上的帮助、大型活动和资源调动的支持，但是他最希望得到的支持是，“有人来教我怎么做校长”。

“校长的思想先进，这个学校就先进；校长落后这个学校就落后。换句话说，总部对下面的支持、约束、管理都不够。”王海波说。新东方的方式是管理层从其他学校或总部挑选出一个有前途的老师或项目负责人，经过短期的培训，直接安排到一个地方创办学校，“只能让他自己成长”，“你抓一个新校长来问问看，他肯定愁得慌”。“这样的好处是培养人才，缺点就是（如果选人不当）会吃很大亏，因为你把赌注全压在这个人身上了。”王海波说。

校长之外的另一个问题是新东方的产品创新和多产品线的管理。徐小平曾经激愤地对俞敏洪说，这几年来，新东方的雅思项目丢了一大块给环球雅思；中学全科辅导项目一直跟着学而思和学大在走；高端的英语培训又丢给了华尔街。“在业务产品上，新东方在2006年前的创新，看得见摸得着。你的出国考试培训、我的出国咨询、王强的口语、胡敏的国内考试和雅思、江博的新概念、钱永强的教育在线，以及上海王文山首推的SAT，这些都是今天新东方最赚钱的项目。现在新东方有什么创新产品呢？”他问道。

答案是新东方的泡泡少儿英语。泡泡少儿英语是新东方产品中当之无愧的明星，它在2010年会为新东方贡献5个亿的营收，是新东方增长的“强劲的驱动力”，也是整个少儿英语行业的冠军。

不过，即便是这个新东方众口一词称赞的创新，也是从2002年的武汉新东方学校开始的，其时陈向东是武汉新东方学校的校长，他招聘来一个名叫谢琴的只想做短暂教师然后出国的女孩。然后这个迅速为武汉新东方学校带来收益的项目，成为各个地方的学校纷纷前来学习和拷贝的对象。“各个校长都在寻找突破点……大家一看到武汉的少儿英语，所有的校长都纷纷派人到我这儿来学习，希望能够找到一个合适的点，能够在当地把中小学做起来。我这儿俨然成了一个接待室，每天接待不同的人来学习。”于是少儿英语从武汉开始扩展到新东方的各个分校。2007年，新东方教育科技集团专门为少儿英语做了单独的品牌形象设计和品牌规划。

这是一个典型的新东方式的创新。它是从新东方的一个学校开始，而不是由总部研发出来的一款产品，然后推行下去。它同新东方的管理架构和对学校“少支持少约束”的管理模式也相关。周成刚也说，因为新东方各个学校的校长拥有极大的自主权，所以很多时候，总公司并不知道这些学校在做了什么自己的项目，“你都不知道，可能这些小年轻已经把钱花出去了。成功了就算了，如果没有成功，他们肯定会说自己没做过。”

泡泡少儿英语能够从2003年-2007年迅速地推广到新东方各个分校，也跟特定的时机相关：新东方在那时正处于建校的高峰期，而每个学校的校长也都急于寻找传统项目之外的新的增长点。那么现在，新东方如何发掘出开始于基层的类似创新，并且能够借助总公司的资源与力量迅速推广到全国呢？尽管新东方也设置了对创新项目的奖励，同时俞敏洪和周成刚都表示，能够通过矩阵中的项目管理部来看到各个学校的营收数字变化，从而感知各个学校的情况，及时发现新的创新，但是事实是新东方确实如徐小平所言，在2006年之后，并没有产品上的明星级的创新出现。

但是俞敏洪和陈向东都辩解说，其实新东方的任何一项产品都不是新东方最早做的，但是新东方最后总能脱颖而出，“新东方做的任何一样东西都不是第一家……任何时候只要有市场我们就可以进入，进去之后，再做创新”。

和它的 “对手们”（俞敏洪和他的同事们显然并不认为这些公司是新东方的对手）相比，新东方拥有更长的产品系列，环球雅思、学而思和学大对应的都只是新东方一个项目部。“新东方就像一个大的卖场，里面有各种各样的产品，而那些公司可能是小的专卖店、精品店。”周成刚说。不过很明显，俞敏洪和他的同事们对于已经有一些品牌效应的项目如 “泡泡少儿英语”、“优能”等和新东方这个大品牌的关系并没有很清晰的规划。俞敏洪明确地表示不会将这些项目和品牌分拆。新东方只是会逐渐采用一种类似事业部的形式来推动这些项目的增长。

学而思的上市令俞敏洪有些不悦的另一点，可能是新东方此前负责收购兼并与国际公关的助理总裁被学而思挖走，成为这家新上市公司的CFO。但是新东方管理团队中的高级成员都承认，从2006年上市到现在，新东方在资本运作上的表现并不能让人满意。尽管俞敏洪在过去三年接受采访时总是高呼自己会在接下来并购学校，同时每一次又都在为自己未能有大的资本行为辩解。

徐小平锋利地评价俞敏洪的 “后悔上市”言论为：“侮辱了全天下的投资人，也侮辱了全天下的创业者”，“宣传的是一种价值观的倒退”。同时他说，新东方本来有机会在一些教育培训公司上市之前，用十几倍的PE（市盈率）收购它们的股份，然后上市去赚90倍的PE，但是新东方没有。新东方也搞砸过几次收购。原因一是总觉得对方太贵，第二是总觉得对方做得不好。“不要像寻找圣处女一样寻找并购对象。”徐小平说。

陈向东回忆说，2005年的时候，新东方成立过一个企业发展部，负责收购兼并。俞敏洪是主任，陈向东是副主任。但是最终也没有太多作为。“其实蛮难的。一方面是中国的民办教育机构财务不透明不规范；第二和新东方的心态有关系，总觉得自己养的孩子最亲，自己做事都能做好……今天看来是一个误区，早一点做这个工作可能更好。”陈向东沉吟道。

新东方的高级管理者们对钱和资本都并不敏感。周成刚讲了一个例子，新东方上市之后，一些国外银行就照着招股书上的股东名录打电话给新东方的这些高管们，问他们是否需要个人理财服务。最后对方都无奈了，说从没见过一个公司像你们这样的，对自己有多少股票，价值多少，怎么来处理完全都不知道。“都是教书匠”，周成刚说。

五、俞敏洪的解答

11月9日新东方发布的一项人事任免公告宣布，陈向东被任命为公司的执行总裁，周成刚进入新东方的董事会。这可以被视为俞敏洪意欲变局新东方的第一项举动。

周成刚进入新东方的董事会，可能是因为徐小平曾经批评说，新东方现在的董事会中尽管坐着一些非常优秀的人，如李彦宏，名头不小也很聪明，但是对新东方并没有切身利益，并且对新东方也不是那么熟悉。而周成刚对新东方的了解以及对新东方的情感、切身的利益都是毋庸置疑的。

陈向东成为公司的执行总裁，则是俞敏洪总是宣称要减轻新东方对自己依赖的一个实际举动。这样，如果俞敏洪能够不是那么忙，他就能将更多的时间放在思考这家公司的战略之上。

另外那些不能立刻就从公报上看到的调整，包括他决定要亲自来抓新东方的“信息系统”。按照周成刚的说法，这个原本无比重要的部门，在新东方慢慢变成了一个其职能仅仅是维护内部电脑网络的部门。“信息系统战胜一切，现在新东方肯定要在这方面大量投入”；“网络营销和系统操作，人家好就要向人家学。即使是文化学不到，技术和手段是可以学到的。”俞敏洪说。即使新东方不能拥有一颗互联网心脏，但是它也至少能够学会使用互联网。

他将现在新东方的优势认定为：“教材的系统化建设、教师培训的系统化建设、服务的系统化建设和管理结构的系统化建设”。毫无疑问，只要一涉及到俞敏洪所说的“系统化建设”，就必然要求这家公司加强对总部的建设，这对过去新东方学校和总部不对称成长的情况，必然是一种改变，也就意味着必然要加强矩阵中的一极。俞敏洪也已经决定要增加项目总部对各地学校中对应的项目组管理者的考核权限，比如，总部有权力来决定股权和期权的发放。

他们都认识到了这家公司将要面临的挑战。

现在的问题是，问题并没有那么严重。他们仍然是整个行业的绝对领导者。当他们决定新东方要向中小学的全科辅导侧重时（“一站式全科教育服务”这个新短语是新东方对自己的定位），凭借着分校众多的物理网络优势，新东方马上就能取得不错的数字成绩。在这种情况下，这家具有传奇色彩的公司，它的亿万富翁高管们，是否具备足够的饥饿感和紧迫感，带领公司找回创业时期的热情和创造力呢？而他们是否意识到，新东方最独特也最吸引人的地方，目前为止、将来可能也不是他们能在网络营销上做得很好或者他们总能在资本市场上纵横捭阖——不过这已经不是一个商业问题了，它只能在其他地方得到阐述。