学大2001年开始做在线家教中介，当时整个互联网的环境并不十分成熟，线上的模式相对比较窄、可拓展空间相对有限，而同时线下市场有着巨大的机会。

学大最初的业务是做在线家教双方的信息匹配，我们看到一方面市场需求非常巨大，尤其在邻近考试及假期，家长希望请老师来做针对性一对一辅导的需求可谓是爆发性的;而另一方面，市场上能满足这些需求的多是大学生或学校老师的个人行为，由于个人行为没有组织、约束和体系，因此带来很大的不确定性，致使家长对找不到合适老师以及家教老师的频繁更换有诸多抱怨。

经过一段时间的观察，我们发现在这个巨大的市场上，供需并没有得到很好的匹配。而如果把老师组织起来形成一种体系化的运作，更好的满足家长需求，那么线下是有很大机会的，学大的个性化1对1辅导应运而生。

1对1是个性化教学的一种表现方式，并且从教学方式来讲可以说是做到个性化的极致了，试想两个老师对一个学生的课程也是无法进行的。举个例子看过去皇帝、贵族的教学都是1对1的，只是不同学科请不同先生，跟我们1对1教学同时也做学科划分是一样的。

目前个性化1对1已经成为一种相对主流的教学模式，这种模式在我国是拥有非常强大的发展土壤和环境的，是符合教学规律的。

中小学教育的竞争“门槛”何在?

一些机构在1对1的探索上不理想，我认为主要是在运营、财务方面，而不是在教学、服务上。1对1模式利润率低是现状，学大教育的利润率也不高。

很多机构之所以在关店、压缩，主要是他们此前模式的利润率相对较高，毛利率能达到50%—60%，运营利率在20%左右，他们进入1对1这个低利润率的模式，再加上运营经验不足、重新组建团队、初期投入巨大等问题，势必拉低整体利润率水平。整体利润率水平降低就会带来资本市场的质疑，因为资本市场关注的是盈利能力增强或者短期内可以获得较大市场份额，如果这两方面都无法达到，公司必然要对其1对1业务进行调整。

1对1模式利润率低是现状，但我相信这是可以获得改善的。这个模式由于在既定的时间中老师只能服务一个学生，所以单位老师的产值是固定的，从这个角度讲它的毛利率是低的。但是我们相信1对1可以盈利，甚至实现一个相对可观的利润率是没有问题的，这主要是取决于企业运营和规模化。

1对1的运作模式可以说是先易后难：招生没有开班、季节限制，可以随时招生，业务初期现金流较好;但是当把1对1做成一个规模化的产业后，其管理要求相对较高，如果没有很好的系统支撑、管理制度、职业团队……是非常难完成规模化1对1运作的，这也正是学大的“护城河”。

学大在2004年就针对1对1开发了PPTS业务系统，它把1对1整体的业务流程、作业系统全部流程化、标准化，每个岗位在业务上的分工都可以通过这套系统固化下来，经过这些年的升级，系统化管理已经成为学大的一个核心竞争优势。如果没有这套系统，当教学中心超过10家以上就很容易出问题，尤其在教学中心跨省市的情况下，就会出更大的问题。

学大的业务系统可以将1对1的模式下的教学统一管理起来。从学生咨询报名到建档、分配学管师教师，再到课程计划、跟踪、执行，课后评估、学生结课、续费退费。举个例子，1对1模式是有学生在一定期间消耗课时概念的，这跟班组去关注班容量、满班类似，但你无需计算一个班学生总体有多少课时，因为班组中一个学生漏掉课时机构也不会退费的。但是1对1是要算课时的，学生预缴的费用是通过其课时消耗确认，但是其他培训机构都没有提出或者公布过这个数据，原因就是他们没有这样一套可以整体管理的系统。

在1对1领域学大是唯一拥有这套系统的，通过它我们可以实时统计业务数据，实现地域扩张和离境管理。另外学大的护城河还包括先发优势下快速成长，并且在成长过程中积累了经验，培养了从咨询师、学管师、服务人员、教师、中层干部到高级管理者这样一批深耕细作1对1的团队。

一个协同工作机制才能针对一个学生完成个性化的服务;另外，我们个性化服务流程上有几个关键点，不同角色负责不同部分：教育咨询师除了销售外还要做1对1的测评，也就是一开始要诊断出学生的学习水平，定位学生存在的问题，然后定制方案、匹配学管师和教师;学管师则要跟进学生后续的学习计划、进度，组织课前预习，课后回访以及排课，倾听家长反馈，组织多方交流;教师则要根据学生特点和教学计划制定每节课教学内容，提供授课及课后评价，根据学生反馈调整下次课程，另外还有教学主管来审定和评估教师的工作质量，通过培训不断提高教师的业务水平。

2011年改变销售政策初衷也是保证客户利益，当时决定将其奖金依据学生课时的完成进度来兑现，但这在很大程度上降低了即时激励，引起了一定的波动。2012年初学大将政策再度调整回及时激励，但是正如刚刚提到的，我们增加了审核及后续捆绑环节，咨询师的销售奖金中有20%会滞后一个季度发放，以保证出现退费或投诉可以约束到位。

为了防范(销售人员)开大单、乱承诺，学大教育有一个灵活的退费机制，学生消耗不完的课时，家长是可以随时退掉的;其次在实际操作上，我们也要第一时间防止过度销售，在咨询师签单后，学大会有业务主管和审核部就课时量、价格等方面是否存在不合理处进行监察;最后公司在对咨询师的考核上，是与学生实际课时使用情况进行捆绑的，如果有相关投诉会进行扣发奖金、提成等处罚。

学大教育对老师的管理

不同岗位有不同的考核机制，咨询师主要是以招生来考核;学管师是基于服务学生总量、学生满意度、续费情况来考核;教师则是基于课时量、学生满意度、成绩提升幅度、学生续费情况等。

教师的薪酬结构是由底薪+课时提成+奖金三部分构成，且以后面两部分为主，学大教师的全国平均薪酬在4000—5000元人民币/月，一二线城市会略高一些。

学大的教师分级，教师会根据过往评价机制划分成8A级、5A级等，越优秀的教师授课的收费就会越高;也可以按照课程分层，一些学大自己研发的“语文方程式”、“三味数学”等课程，其收费也会相对高一些。

学大的老师是总部委派还是当地招聘?这主要是根据各地情况会有区别。譬如在华东地区由于流动人口较多，不容易进行招聘，所以学大会通过集中到师范院校进行校园招聘和从其他地方招聘教师的方式补充当地。相对北方和大城市的本地招聘效果就会好一些。

学大在一些城市有教师培训基地，譬如跟师范院校合作的“岩床计划”，从学生大一、大二开始就部分植入学大课程和引进奖学金计划。当这些学生毕业以后，学大会选取其中优秀学生。

2012年扩张的教训

学大的个性化1对1可以说是在走一条创新之路，这个数据目前来看并没有一个最高或者理想值，因为其尚处于摸索的过程中。

坪效的影响因素很大程度上是与教学中心的布局有关，譬如有的教学中心接待区、办公区较大，计算坪效时就会比较吃亏。根据这个情况我们会把相关数据拿给各教学中心看，并对教学中心布局进行重新调节，目前公司期望逐步提升这一指标。

2012年学大坪效36.7课时，下滑主要是由于扩张过快，公司短期目标是回到2011年43.3的水平，达到后我们会再进一步研究制定相关提升措施。2013年我们把坪效作为一个管理监测点，相信随着公司策略上专注提升现有校区的利用率，这个指标会有所提升。

(学大教育2013年要收获扩张的果实)首先公司把这一导向、目标、策略的转变非常清晰的传达给管理团队和一线员工，并让其形成整个集团的共识;其次公司把考核机制从原来的鼓励收入增长调整为鼓励质量、鼓励效率、鼓励利润;最后在关于组织结构优化、效率提升的措施和手段上制定出切实可行的方法。

(根据学大前两年的扩张经验)扩张要量力而行：一方面要有充分的资金储备，把新校区的开业投入和新校区将会带来的收入分开管理，虽然财务模型上这两部分是在一起的，但是业务管理上必须分开，不要期望用新校区现金流来支撑扩张;另一方面要有人的储备，新校区需要有经验的校长、教师和销售人员，如果完全启用新人，新店成长就会比较慢甚至走弯路。

其次要严格控制前期支出。举个例子， 2011年整个教育行业存在一些不理性扩张。各大机构均普遍开了很多学习中心，学大在当时也犯了一些错误，有些学习中心的建设成本比较高，也给运营和盈利带来了压力。

2012年公司新增教学中心标准为600平米左右，2013年在这上面不会有太大变化。新开教学中心的主要成本是前期的租金预付、装修、家具、IT设备、办公用品和人员投入，开设一个600平米学习中心目前的初始投入标准是在80——100万人民币。

教育企业无论是班组还是1对1，租金在营收中的占比一般都是10%——15%，所以说如果房租上涨10%，对净利润的影响就是1个百分点。学大教学中心租赁合同期一般是3——5年，对于租金上涨在第2、3年后部分有递增约定。

这方面的影响对于企业一般是通过两个途径来抵消，一是压缩其他成本;二是提高收费水平。目前提价是比较常用的，当然企业提价还需要考虑市场需求变化、自身价格竞争力以及与成本的匹配。

2012年学大全年共关闭12个学习中心，原因主要有四方面：一是商圈、周边发生变化，譬如周边学校搬迁，临近商圈衰落;二是周边较长时间环境改变，譬如地铁的修建，学大一般会倾向将学习中心选择在交通便利的地方，然而这些地方往往容易成为市政改造的“重灾区”;三是房租大幅上扬;四是由于种种原因业绩持续表现不佳。

中小学培训红利永远不会消失

学大在过去几年发展比较快，上市过程也比较顺利，最初对上市，企业内部尚没有比较深刻的理解，过多的看到了对发展有利的一面，而忽视了其带来的挑战，经过这两年，我们的感受已越来越深。上市公司与非上市公司的要求是完全不一样的，尤其在预测、计划、合规等方面上市公司标准非常高，譬如你给出的市场预期需要说到做到，这就对企业运营管理、业务把握提出了非常高的要求。学大在过去两年也是逐步适应，我们相信上市是能够让一家企业强大自己的，无论经营管理还是业务拓展，这种高标准高要求是可以为企业经营和发展带来很大提升效果的。

教育是就像衣食住行，是人们最基础的需求之一，所以，教育行业永远有“红利”存在。处于这样一个持续需求的市场，是企业最好的“红利”，至于企业能不能抓住市场下的机会就要取决于自身能力了，你的准备、眼光、实力等。

教育培训市场是非常分散的，2010年调查数据显示前五家不到整个市场的2%，所以5——10年内出现大机构整合市场的情况还是不容易的。

不过要看到大机构增速是快于整个市场的，目前市场整体增长约在10%，但是前几大教育公司增速都能达到30%左右，大机构占比会扩大，但占比短期仍将是个位数，只有真的出现前五家占到市场30%甚至以上，才能说相对格局已定。

整个教育市场我认为仍然处在发展期，只要做好准备大家都有机会，但是可以肯定的是随着近两年市场相对回归理性，建立先发优势的企业在资金、规模、人才等方面都处在一个更加主动的地位。

我认为(中小学教育)线上和线下是无法分裂开来的。首先，在线教育不够成熟，很大程度上是由整个网络环境和人的网络意识决定的;其次，中小学K12领域线上教育受到学生自主学习意识的先天制约，是无法单独成为一种教育形态的。所以如果学大尝试线上教育，首要的就是将其作为一个有机的组成部分和线下结合起来，形成一个整体。