掌舵京翰五年：从28个到108个 从一亿到七亿

    问：您是在什么时候开始接手京翰的，当时的京翰是一个什么情况？

    黄森磊：京翰教育到今年已经是第13个年头，最早创始人是陈超杰，京翰发展初期，也经历了夫妻创业、兄弟携手等所有培训机构必经的家族式阶段。2009年，我们作为投资者看项目的时候，在一系列评估后认为京翰具备了初步的管理架构。我是在2009年的时候开始接手京翰的，当时的京翰仅在北京、天津、成都、重庆和广州六个城市有28个校区，一年现金收入1.6亿人民币，实际确认课时的营收1.2亿左右。

    一个企业大到一定规模后一定不是一个人做，而是依赖团队。我最初看这个项目的时候就是一看团队如何，再看管理制度怎样，员工不是要给老板服务，而是要为制度打工。京翰自身有一套不错的机制，随后，我们注入了包括资金在内的各种资源，用将近五年的时间，从28个校区做到现在的108个校区，把收入从一个多亿做到现在的七个多亿。

    问：五年时间收入增长七倍，您是怎么做到的？

    黄森磊：我认为一个主要的原因是市场环境。很多人说现在的一对一行业比几年前难做了，但是我觉得现在的行业才是正常的，跟任何一个成熟的行业一样，有竞争压力也有突破的机会。

    前几年教育培训处在新兴行业的快速发展期，几个全国规模的机构都说过：“自己得益于天时地利人和”，这绝不是大家认为的一个中国传统的客套说法，它就是事实。消费者多，供应商少，这是天时；各个地方教育不均衡的情况下利于打区域策略，这是地利；新进入者偏安一方，替代品没有崛起，这是人和。

    一对一个性化教育本身也有其本身的教育规律：第一,它解决了班级制教学中重共性缺个性的缺点，从教育发展的历史来看,从亚里士多德到孔子,从西方到东方,个性化的教学模式的历史很长,到了工业革命才开始现代学校的班级制教学。班级制教学的优点是可以批量培养人才,但是缺点是抓共性的时候容易挫伤个性，而一对一无疑是学校班级教学的很好补充和提高；另外一点,个性化教学对教师教学效果的考核非常直接，因此,一对一个性化在中高考的压力下,是学生和家长的刚性需求，这也是行业发展迅速的基础。

    过去的4到5年，这个行业迅速被消费者认知并得以快速发展，快速发展会带来机会同时也一定伴随着问题。其实京翰在行业中并不是发展速度最快的，我们的发展原则是：又好又快，先好后快。

    我们对“好”有三个具体的标准，第一是必须保证所有校区中20%以上的校区是双优校区，双优的标准就是“双千万”，要求现金收入过千万，课时消耗过千万；第二是所有800——1000平方米标准校区平均课时（集团总体课时数/校区数）必须业内第一；第三是退费率必须低于5%,也就是我们非常强调教学效果和学生的满意度。

    房租占比不应超过10% 一对一机构各有标签

    问：京翰目前校区规模都要求八百平米标准校区吗？

    黄森磊：过去是这样要求的，不过2013年开始，我们推出了新版的标准校区，面积600——800平方米之间。主要原因是由于房租涨得太厉害，北京校区从开始每平米每天2——3元涨到现在的7——8元。

    房租占营收比例是一个衡量培训机构发展和运营状况的非常重要的指标。从我们的经验看，房租跟营收的比例应该是低于10%的，毕竟我们卖的不是场地舒适，家里或者酒店都比教学点好，学生来这里不是请客吃饭,是学习.那就要看你的老师好不好,你的教学服务质量如何。

    问：说到一对一的教学服务，您认为京翰和其他机构相比有区别吗？

    黄森磊：行业内各家都会说自己的核心竞争力是什么，其实行业内的公司关于核心竞争力都是有标签的。譬如学大教育被公认前期咨询师能力非常强；精锐教育的校区非常漂亮、管理也很精细化；龙文具备那种草根出身的团结性；京翰被公认的则是后期教务非常强。

    从我的判断角度看，最根本核心竞争力怎么看，就是打开报表看这家公司在哪里花钱！

    京翰的核心价值有两点，对应的就是学生来了之后的两个关键环节，教和管。一方面，我们班主任团队的管理体系是非常到位的，这成就了教务优势；另一方面，我们教师是专职和兼职组合，这也是我们的特点。

    问：很少有机构提及教务的重要性

    黄森磊：一对一是一个流程化管理，老师讲解更关注知识角度。但是要知道，学生很多时候不单纯是知识问题，更多的是学习态度，学习习惯，家庭，心态...这些环节就需要班主任跟他来沟通。我们一个班主任负责30——40学生，整个过程可以给学生一对一服务，适时给孩子一些激励、信心，这在学习中都是非常重要的。教务是教育服务的核心环节，是教学效果达成的重要保证，更是学生，家长，教师之间的沟通纽带。所以我们高度强调教务的重要性，管理要有标准化的流程和激励制度，我们在班主任的激励制度上是行业里投资最大的。

    专兼职教师选用背后的逻辑 小学阶段适合专职

    问：回到刚刚问题，您说京翰的特色是兼职和专职结合，很多家长可能对兼职有误解，会认为不靠谱，您怎么看这个问题？京翰教育为什么要选择这样一个模式？

    黄森磊：不同学习阶段会决定机构的教师选择。譬如学而思优势主要在于小学，尤其奥数、竞赛等科目，这些在公办学校里面都是没有的，这种情况用兼职讲的也不一定好；另外低年级英语，无论剑桥还是新概念或者三一口语，跟校内课程关系不大，所以小学阶段肯定是专职比兼职要适合。

    但京翰客户主要面向中高考，这个阶段不是一般大学毕业生凭借热情、耐心、聪明、活泼就可以应对的。这个阶段的老师需要长期的一线教学经验，了解中高考规律，熟悉学生的问题和解决问题的方法。京翰并没有严格的要求必须是兼职或是专职老师，我们的标准就是看谁有能力，看谁能把学生教好。先找到学生需要的老师，然后我们再用完善的制度把他留住。

    问：我们现在专兼职的比例是多少，这几年有没有过变化？

    黄森磊：目前是20%左右的专职教师和80%兼职教师，实际上随着整体学生情况改变尤其是小学生的增加，未来我们的专职队伍还会进一步扩大。

    在专兼职教师的使用上，我们主要考虑三个方面问题：

    第一，是学生和家长需求，要给学生讲的是什么样的内容，哪一类老师能够把这些内容讲好；

    其次，是业务发展需求，校区发展到什么时候专职效率更高，校区提供不了那么多的课程，你有专职教师留得住吗；

    最后，是教师发展需求，我们的专职教师有相当一批是从兼职转化的，通过一定时间的相互认可、磨合，他认可了京翰教育的文化和制度，认定了个人的发展方向，选择京翰加入我们，这个我们是非常欢迎的。我个人的希望是：一些有本事有个性的公办校老师，为了个人发展放弃公办，加入民办，那才是真正的民办教育的春天！这种情况在香港台湾是非常普遍的。民办教育行业的中国梦非常朴实，那就是让我们和公办校在同一起跑线上，在同一片蓝天下办学.从北京各民办机构的情况来看，主要负责人很多是北大、清华毕业，甚至是海归，人员的素质不比公办校差。

    先有制度再做文化 制度基石定了就不要轻易变

    问：这么多兼职，这么多地区，这么频繁每天进行的招生、消课，您是如何管理的？

    黄森磊：其实20年前没有人愿意做这个行业，新东方的上市让人们发现了一个行业，此后才有大批优秀人才涌入。为什么那些人不去公办机构要来培训机构？为什么不去银行互联网要来做教育？很重要的一点是教育行业是朝阳行业。

    管理这样一个公司，首先也会给大家一个远景规划，这是最基本的，让员工知道公司的指向在哪里；其次要非常重视管理文化，我们的管理文化就是分享和创造，你做了什么样的贡献，你会有什么样的回报。我们的激励制度很简单，就是低底薪+高激励，我们的激励是建立在为学生服务和教学质量的把控上，这样企业、员工和消费者的目标方向和根本利益就统一，在劳动密集型机构一定要先有制度再做文化，制度基石定了就不要轻易变化，朝令夕改太多时候传递下去可能会变味，会让执行的人心里没底。

    问：您怎么看待一对一行业未来趋向？

    黄森磊：一对一行业跟班课有很大的区别。我们看今天的班课，它跟20年前相比虽然有一些差距但是没有本质性的区别。但一对一的出现，不但对于班课是一个模式改变，对于过去零散的家教市场也是一个非常巨大的颠覆。

    从2007年一对一市场发力至今，行业发展大致可以分为三个阶段：

    第一阶段是草莽创业阶段。这个阶段的典型做法是跑马圈地、快速复制。有的机构可以一年开百八十个校区。不过，在这种粗放扩张的方式下，很多机构年底一算账发现赔了，于是很快进入下一阶段；

    第二个阶段是管理时代阶段。一对一与班课一年四次大的招生不同，我们每天都在招生，这对管理的要求就是非常高的；管理时代里面又可以分成若干个细的管理阶段，从标准化管理到细节 管理，全国性规模机构动辄上百家校区，如果没有一个管理体系支撑其实是无法想象的。很多机构因为管理提升，对营销，财务，客户管理有了跨越式的发展，从而 带来业务的新的提升。

    第三，创新发展阶段。从目前的情况看，一对一靠管理推进企业往前走的方式到了新的瓶颈，当管理到了一定的阶段之后，再向管理要效益已经不太有效了，所以我认为下面一个阶段将会是创新发展阶段。

    2014年一对一机构会出现路径差异

    问：京翰会有什么创新？

    黄森磊：刚刚提到核心竞争力，此前，各家机构其实是着力点不同，我相信2014年以后会出现路径的不同。所谓路径就是下一步发展的模式。班课本质是一方水土养一方人，异地扩张不容易；一对一对资源依赖性不大，复制发展迅速。我认为有一种途径是打造这两者的“黄金组合”—— 通过一对一快速占领市场后，配以利润高、增速慢的班课，形成一个同心圆式的增长。这是我们第一个思考的问题。

    另外一种路径是产品渗透型。大家知道新开校区总是成本高的，发展新用户的成本也是高的。我们目前在20个城市已经覆盖了一定数量的学生群体，那么是不是应该考虑在现有校区增加产品，为已有的学生提供更多他们需要的价值链上的其他服务，这是我们另一个思考的问题。

    问：京翰的准备继续扩张么？现在在产品渗透方面已经做过什么试探？

    黄森磊：首先，我们的扩张策略是短期不计划进入新的城市，而是在现有城市做补充，这样成本比较低的，同时能够形成区域内的协同和分摊；其次，我们的试探主要是推出新品，比如，针对中高考的强需求，我们会请大牌名师进行班课教学，这种班课一般70人左右一个班，把一对一和班课混合；此外，还有一种受众较小，但是非常迫切，就是保目标班，达不到目标退费，这种我们会采用全封闭教学。我们最近一期是招收二本线以下100分以内学生，保证二本目标线，今年15个学生，三个月时间，最后达标率超过80%。

    做创新跑道上的观察者 先期激活沉默流量

    问：京翰目前利润率怎么样？

    黄森磊：一对一行业利润率都不会太高，正常来说是8%——10%。

    问：对于现在很热的互联网教育，京翰有什么想法和举措吗？

    黄森磊：排除我不懂的电商之外，互联网我始终认为存在两条线，一个是内容，一个是交互。门户网站的兴起就是做内容，后来冲上来的微博、微信又都是基于交互。

    我们会在近期推出自己的网校。从做教育的角度，首先它是有内容的，主要是我们对历史资源的重新开发和换代更新，这些都是免费的，因为这是互联网内容的核心精神；其次，有部分独家课程我们会把它做成收费的，这样可以为一个更大的用户群体提供服务。

    一对一行业成单率是比较低的，只有20%左右。但是对于失去的那80%，我们也是有巨大的成本付出，譬如市场推广，网络投入、咨询等等。我们希望，通过学生、家长认识京翰，了解京翰的这个过程，给他们留下一些东西，哪怕这些东西是免费的，但是必须有品质。未来有一天，当他需求更明确的时候会想起我们。

    我们也时时关注着新技术，新思维对行业的推动与改变，但从我们自身的情况看，目前所能够采取的互联网策略有点类似激活沉默的流量。创新路上先烈很多，或许对于京翰这样的机构，我们不应该在没有看清之前就抢跑，但是我们必须时刻站在起跑线去观察，决不能掉队。