组织中的每个人都有自己的激情。领导者怎么对待员工的个人激情?在有着庞大管理机构和成千上万雇员的大公司中，领导者能够认可并激励员工的个人激情吗?答案是，必须要这样，别无选择。领导者需要知道的是什么能激励员工，而不是什么能激励自己。

组织中的每个人都有自己的激情，应在组织的目标中为其留下一席之地。领导者怎么对待员工的个人激情?在有着庞大管理机构和成千上万雇员的大公司中，领导者能够认可并激励员工的个人激情吗?答案是，必须要这样，别无选择。富有才华的员工大批地离开所在的组织，就是因为他们的个人激情得不到组织的包容与认可。好消息是大公司正在开始重视这个问题，这意味着经营理念的一大变化。比尔· 托佩塔告诉福特汉姆领导力论坛的听众：“领导者需要知道的是什么能激励员工，而不是什么能激励自己。”从这句话中我的学生得到了第一手的信息。

为了将这种理念引入到公司的管理中，托佩塔使用了一种简单却行之有效的方法。他把同一份调查问卷同时分发给经理和他们的直接下属。经理们要根据是否能激发员工的激情，对问卷上的项目进行排序。同时，直接下属们对问卷项目也作出相应的排序。然后将双方的排序进行比较并展开讨论。托佩塔告诉我们，总体而言，经理们表现得很糟糕。他们自以为知道什么能唤起员工的激情，但事实并非如此。但是随着交流的深入和关键问题得以解决，奇妙的事情发生了——大家因为互相理解，开始将对方作为一个人来对待，而不再把对方看成是帮助部门完成季度定额的职能单位。结果怎样呢?托佩塔的员工们对如何能为公司作出自己最大的贡献有了发言权。将个人的激情与公司的目标相结合，员工得到了更深刻的满足感，而公司得到了更大的利润。

奥美(纽约)公司的总裁比尔· 格雷赞同托佩塔的观点。格雷管理着本领域最成功、最富有创造力的企业之一，他的广告公司位于曼哈顿，在行业中排名前十。员工达1 600 人之多。管理这些具有创造力和战略思想的人们并不容易。正如典型的纽约广告人那样，他们是一些聪明、倔强、不愿受到约束限制的从业者。格雷的工作就是要使这些才华横溢的人发挥出他们最大的本领。他与员工接触时，总是能鼓舞他们的情绪，从而达到目标。他很喜欢拿破仑的一句名言：“领导者是希望的派发者。”格雷正是这样看待自己的角色的。

格雷还对福特汉姆领导力论坛的听众们说，数年间他常常和通用电气的传奇CEO 杰克· 韦尔奇打高尔夫，这一经历使他对激情有了更深刻的理解。像韦尔奇这样伟大的领导者也非常重视激情的作用。韦尔奇曾给过格雷一条建议：始终满怀激情，记住上上下下每个人的名字，并使别人知道这一点，尤其是那些认为你绝不会知道他的员工。格雷认为韦尔奇的意思是，领导者能够运用激情的语言在一个大公司的肌体内创造出一个小公司的灵魂，这在商业竞争中将是一个独特的优势。

格雷从杰克· 韦尔奇身上还得到另一条教益，那就是后者所运用的“3E”领导原则：精力饱满(Energy)，激励员工(Energize)，保持优势(Edge)。这是美国一个最富有激情的领导者对激情所下的绝妙定义。

以韦尔奇的理念为基础，格雷说他个人将领导者视为亲自投身战斗的指挥官。他认为，一个领导者必须了解他的部队，待部下如手足，亲临一线，与部下并肩战斗，了解一线员工如何应对所面临的挑战。将你的激情与员工的激情融到一处，并使他们真正了解你。领导者的最大错误是，忘记身处一线的部下正在打仗，也不相信他们能全力以赴。如果不先对进行中的工作作出评估就盲目地对采取的策略作出修改，将会产生巨大的不可预见的负面影响，使激情消散殆尽。格雷相信，在领导众人达成目标时，创造力至关重要。领导者需要创造性地面对问题，并且创造性地解决问题。要保持持久的激情，创造力必不可少。对比尔· 格雷而言，领导者必须向下属灌输激情，否则就不是一个真正的领导者。

以上内容摘自《领导力散步》 湛庐文化出版