作为创业者如何做商业决策，那些决策应该自己做？本文分析和介绍了校长必须做的三种决策。它们是设定目标、资源分配和人员和组织。

CEO（校长）面临无数的决定。最优秀的主管了解自己必须专注于哪些决定，哪些决定可以委任别人。涉及战略和竞争优势的决策，显然是需要CEO（校长）去做的，但却有太多高管将需要自己去做的三种关键决策委任他人——设定目标、资源分配、人员安排。

设定目标：一般说来，CEO（校长）对于目标的设定不够重视。他们犯的最大错误，就是回头去看自己去年做了什么，或竞争对手做了什么。杰出的决策者是要看着前方作决策。

资源分配：这些决策是重大的，因为一些具有竞争力的行动需要得到大量资源支持。如果资源是由下而上，而非由上而下分配的，就会和高层团队想要实现的目标不同步。许多公司花在收购、研发及固定资产的总现金投资，在依据实现增量效益(incremental benefits)的时间差调整后，一直无法回本。这样的结果反映出错误的资源分配和/或执行不力。一些维权股东就是计算这个数字，而找出CEO（校长）绩效的问题。

人员与组织：2010年底，GE CEO（校长）杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)决定，GE各国分公司负责人承担所在国自主盈亏责任，并向将要驻在香港的副董事长约翰·赖斯(John Rice)汇报。这是历来第一次，GE的副董事长将驻在新兴市场。这件事说明，GE的许多成长将来自发展中国家，领导人必须待在那里。正如GE的财务长吉斯·谢林(Keith Sherin)所说，“我们要想在发展中地区成长快速，必须将重心转移到这里。”这样的决定可能不受欢迎，而且打破了很多传统，却定下了公司未来的走向。调整人员的决定甚至更难作出，但是在我研究了82位失败的CEO（校长）后，我明白最常见的失败原因是用人不当，而且之后也没有解决用人不当的问题。多数时候，CEO（校长）凭直觉就可知道某人不适任，但却没有采取任何行动。那是因为主管很难承认错误，也可能是因为他与那位属下私交很好，或是自认为可以教导对方。另一种可能则是，CEO（校长）没有深入探寻问题根源，因此误判属下的表现。今天，大多数行业(也许是所有行业)都受到数字化的冲击，包括移动技术、大数据等。数字化对于哪类人才对公司更重要产生了很大的影响。

印度一家大型公司的CEO（校长）积极招聘许多年轻人出任高管职位，因为他们有数字化经验。对于CEO（校长）来说，要绕开一些长期担任高管的人一向很困难，但他有魄力做出这些决定。卓越的决策者娴熟掌握这三个领域，因为这对于你的战略是否会被执行，具有最大影响力。不要把这三个领域的决策委任别人。