在学校管理中，一个卓越的学校领导者，首先要学会合理授权。

那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。

　　1、提升效率合理授权给适当的人，校长就可以集中精力处理更重要的事务。在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。

　　2、积蓄能量近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。正确授权可以大大减轻学校管理者的工作负担，使校长不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。

　　不该你干的你干的挺认真，结果疲劳了，关键时候，需要你的时候，顶不上去了，人的精力，是有限的。 我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。”

　　其实在我们的学校管理中，校长很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。这叫啥呢，这叫校长为老师打工！所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。

　　3、培育接班人找不到合格的接班人，90%以上的学校无法摆脱关门的宿命。想想这几年，你们本地倒下了多少学校？

　　学校要实现可持续发展，就要有满足学校成长需要的人才，而学校的接班人不是一朝一夕就能够培育出来的，更不可能临时抱佛脚，为救一时之急随便挖角。对于学校领导者而言，正确的授权可以让员工发挥创造力，这样有利于发现人才、锻炼人才和培养人才，从中寻找发展企业的接班人，以备事业后继有人。

　　有的校长说：扯吧，我们这刚起步，教师流动特大，请问：啥叫进步？你首先得有这个意识，有了这个意识的时候，你才能一步一个脚印的去进步，更重要的是，当你遇到问题的时候，你绝对不会退缩，因为在培训上，你也许只用了三层的功力，而你脑袋里有东西、有规划！

　　这就是游刃有余的概念，自信跟自负最大的区别，就是一个肚子里有货，一个没有。

　　在培育部下这方面，李嘉诚可以说是最有发言权的人。他不仅培育了可以接班的儿子，还在他的企业中培育出了一大批打工皇帝。在香港，平均年薪超过2000万元的“十大打工皇帝”当中，李嘉诚的部下就占了六位。

　　其实，李嘉诚是所有管理者的楷模，其实，咱只要学够人家一层的功力，就OK了。关键是得学习，并且放到自己的工作中。

　　华晨汽车再差，也是跟着宝马学的，因此差也查不到哪里去！

　　所以，我们看到授权管理的目的主要就是提升效率、积蓄能量、培育部下。可是授权给下属会不会出现问题呢？其实这关键在于你会不会安全授权，会不会控权。

　　这就是一个防火墙的问题，这也是众多校长不敢放权的根本心结所在：我要是放了权，还能保证我的控制力吗，学校还能朝着我设想的方面发展吗，我还能保证我的利润吗？

　　打个比方，如果培训学校是一辆车，那么校长就要坐在驾驶位上，注意能源、仪表和刹车，只要把握住动力、监测和制动系统就可以控制好这辆车，否则就会车毁人亡。

　　那么在学校里面，怎么样做到授权而不失控？我认为要真正安全授权，应该分五步去做：

　　1、你做决定，下属执行。在学校的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，作为校长的你，必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。

　　2、你向下属推销决定。校长做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照校长所作出的决定去执行。

　　3、你提方案，与下属协商。在这里，校长提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。

　　4、你提建议，下属做决定。随着学校发展，团队的整合趋于完善，这个时候，校长可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。

　　5、你定规则，下属做决定。一个学校完全步入正轨后，合理授权，就是先给老师员工们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。李嘉诚和松下很多时候也是这么做的。比如说要收购一家公司，那么李嘉诚会给出一定规则，诸如负债要在哪个范围内，收购几年后利润要达到哪个程度，收购公司后对整体股价影响在什么范围内等等。那么下属就可以遵循规则做出决策。

　　所以，授权而不失控要讲究一定的步骤。另外，在授权中我们还要注意什么权该放，什么权不该放，校长要从学校的整体来考虑，看清楚自己属于哪个阶段，而且授权后要有注意控制，否则授权就等于放火。

　　当你发展起来的时候，遇到问题了，累了，管不过来了，那就说明你进步了，你阶段变化了，遇到瓶颈期了，你得这样想：瓶颈期是好事啊，没有停止进步，只有暂停进步。到那时，再来看我这篇文章吧。

　　啥时候你感觉自己的学校就这样了，你也就没啥动力了，也就真那样了。

　　有区分地放权有区分地放权就是要清楚什么权可以放，什么权必须留着。有些校长认为，保留奖励权，惩罚权可以授给部下，让部下做坏人，校长做好人。

　　其实，早在春秋时代，这类放权的现象就已经存在了，当时的君主几乎都采用过这类放权，但最后基本上都放弃了，为什么？因为人们害怕的是惩罚，一旦惩罚权完全放出去了，这个时候往往就会出现君主权力被架空的现象。

　　有控制地放权历朝历代多少帝王都善于授权，但是却监控很紧。

　　雍正知道不？有的校长说，雍正不是个SB吗？我只能说，你历史剧看到了。

　　雍正就是有控制地授权的一位皇帝。雍正授权给大臣，辅佐他管理朝廷事务，但是却不疏于监督。据载，某大臣退朝后邀亲朋好友玩麻将，丢了一张牌，次日上朝，雍正却把他们玩丢的那张牌拿给他看。可见雍正对他的部下的监控是相当严格的。把握好监测系统，授权才不会出乱子。

　　归纳为一句话就是:下属工作自动化，校长工作人工化。

　　简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策，即有规则可循的让给部下做。而无章可循的，需要人工化操作的，那么在这关键时候，学校领导者就要自己控制。

　　安全授权不仅要讲究方法，更要注重程序。授权的程序，可分为四个步骤：

　　1、确定任务：作为校长，你得先想想，明确哪些任务和工作是可以授权的。授权前要理清工作的重点、目标、进度、原则、范围等。

　　2、选贤任能：确定任务后就要选择合适的人进行授权。这个人有相关经验和技能吗？有剩余的时间和精力吗？有工作热情和自信吗？

　　3、落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给学校的老师或员工。陈述背景、评述工作、讲解指导、商定进度、通知各方。

　　4、跟进支持：按照预定的计划和进度，进行必要的监督、联络，及时激励。