文/和君咨询集团资深咨询师 韩鹏飞

无论是客户服务，还是个人研究，都是以绩效管理为重点内容，在对企业辅导过程中，后勤部门，或者其他部门的管理任务，定性指标的设计都是个老大难问题，因为定性指标有相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的特点，不易准确评价。

但是现阶段中国企业绩效管理基础薄弱，绩效数据的积累和采集都不到位，定量指标偏少，定性指标反而是公司绩效指标的重要组成部分，用于衡量组织或者岗位不易量化的主要职责，衡量员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。

那么，如何设计定性指标呢？在企业辅导过程中，我是这样做的，首先树立信心，任何管理的事情都是可以量化的，不能量化时就细化，不能细化的就流程化、流程中一定有工作节点，有工作节点的地方就一定有工作标准，有工作标准的地方就一定能够量化。其次是给看一个案例，用案例巩固信心，启发思路（见案例1）。

经过上面两个步骤，不但建立了信心，也拓展了思路，接下来再用多个案例讲定性指标的设计方法，经过验证，这种方式比较容易接受，效果不错。

案例1：财务部长定性指标示例

定性指标设计分为两步：

一、确定定性指标的考核维度

每个定性指标通常包含五个考核维度，它们是：时间、质量、数量、成本和风险，每个考核维度有不同的评价方式。具体评价方式见下表：

不同的定性指标所用考核维度的数量不同，有的指标偏重于一个考核维度，用一个考核维度就能做出评价；有的指标偏重于两个考核维度，需要用两个考核维度评价，以此类推。

二、设定各考核维度的考核标准

考核维度确定后就要针对每一考核维度，设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

下面用5个案例介绍指标考核维度标准制定及具体评价方法。

案例2：“5S管理”指标（用质量一个考核维度评价）

建议：对于配分值不大于10分的定性指标，尽量简化操作。首先，用一个考核维度评价；其次，标准并没有进行非常精确的描述，很简短、很通俗；第三，有些指标没有A等或者B等分数，本例只设置三等标准，降低了辨别难度。

案例3：“研发项目管理”指标（时间和质量两个考核维度评价）

建议：对配分值10-20分之间的定性指标，可以考虑用两个考核维度评价，本案例对具体的工作内容和时间要求做出了明确的界定。

案例4：“绩效分析管理”指标（时间、质量、数量三个考核维度评价）

建议：对配分值20分以上的定性指标，可以考虑用三个考核维度评价，考核维度细化之后，在标准描述上尽可能进行量化，并且每等级之间的标准要容易区分。

针对配分值大，不同考核维度间权重差别不大的定性指标，建议列出各考核维度的权重，考核维度的权重不同反映出考核者对被考核者工作要求的侧重点不同，目的是要能够充分体现被考核者的业绩，而且考核维度及权重配置都应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

案例5：“精益化生产体系建立”指标（时间和两个质量考核维度评价）

建议：对于比较重要的定性指标，建议用这种比较复杂的评价方法，指标得分=∑（考核标准得分*维度权重）。

案例6：整体打包类指标，比如“其它临时性工作”指标

建议：整体打包类指标，如果配分值在10分及以下，建议用一个考核维度评价，如果用两个考核维度评价，也建议简化处理，比如用两个考核维度分数的平均分。