离职，可以说是hr们最怕听到的词了。一个员工离职后，接下来会给hr及用人部门带来一系列问题：hr需要为离职员工办理离职手续，做离职结算，处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、购买新保险、公积金......用人部门也有的忙：为离职同事做部门内交接，在招聘到合适新员工前，需要找人分担离职员工的工作，面试新员工，培训新员工，做新员工的试用期评估......一个同事的离职，可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、hr经理、hr员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩，真可谓“一人离职，多人买单”。

1、招聘环节

Hr一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利的问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。

用人部门在复试阶段，（请一定要用人部门负责人参与复试），尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

2、通知入职环节

Hr 在通知入职时，对于有些特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查，对背景调查真实的再通知面试结果。在通知入职时，请确定好应聘者入职时间。一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷。要告知用人部门做好新员工入职后的安排，再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者的理解错误，告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

3、报到环节

新员工报到后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报到的新员工比较多，建议当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司制度和规定。当然我们也遇到过报到当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。

4、新员工入职培训完成后

新员工入职培训完成后，hr部门的基本工作也就完成了。接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

我们发现，员工离职有个”232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述，员工是否已经真正理解。

入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好判断是否准确等。二是主动离职，一般是新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我们统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给新员工的直属上级一些压力。

需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。hr需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的成本，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与hr共同制定好员工的职业发展计划。

需要强调的是，员工离职绝不是人力资源一个部门的事情，它是与公司各个部门，甚至是公司的制度与文化息息相关的。员工离职的原因很多，离职的时候你听到的原因未必是真正的原因。其中有员工自身的原因，但因管理层沟通不当，部门之间配合不好离职的往往占了很大比例。因此，在我们看来，控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级，只有直接上级是每天在与员工沟通，也应该是最了解员工的人。所以部门主管对员工的影响是最直接最快速的，在员工提出离职时，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而人力资源的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因，并协助部门管理层与员工沟通。