当前位置:营销>运营管理>为什么大多数创业中的培训机构止步于50人的规模?

为什么大多数创业中的培训机构止步于50人的规模?

发布时间:2020-12-10作者:本站 来源:本站

许多正在成长的培训机构,一旦规模扩大到50人左右时,就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”,我自己也经历过几次。其中,有我作为员工的经历,也有作为管理者的经历。


初创公司不断成长的初期到底有什么变化?


1至10人规模:到某个阶段时,元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来,并且他们内心中开始出现一种愤懑感,特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。


10至25人规模:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”,但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。


26至39人规模:在这个阶段,就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”,那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。


40至49人规模:天哪!现在到底是什么状况?


虽然前述各阶段的变化情况并不是适用于所有的培训机构,但当创业公司达到50人规模时,总会有遇到类似经历的时候。我之前说过,我经历过上述各个阶段,并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述,因此,我不再做任何评价。


公司规模达到50人并开始出乱子时,也并不会落到满盘皆输的结局。


首先,这种状况必然代表着,培训机构还在成长中,可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内,这些问题都不是问题。


如果公司的确在成长,并且是朝着健康的方向发展的,那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面的规章制度,但每个人心里却一清二楚。


在这种状态下,日常的交流可能更多的是面对面交流,或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要,当然,这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节的时间,并花在真正需要解决的问题上。


此外,从反方面来看,这种内部的状态也可以理解为,公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户,他们可能并没有在意公司内部的结构问题。


但是,既然开始出了乱子,那就应该重视起来。否则,大家都不想看到,培训机构“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。为人父母的都知道,针对青少年的叛逆期,根本没有所谓的治疗方法。能够做的,只不过是静静地等待他们成长。


有这么一句关于“出乱子”的话,我非常不喜欢。它是这样说的:“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。”这句话在这里也适用,但我之所以不喜欢,是因为它的用处不大。


虽然出了乱子,没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施,并以此来应对难关。以下四种措施,是我比较熟悉的几种解决方案,我从中也得到不少灵感,希望对你有所启发:



01

无所作为



不要以为无所作为,就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时,才意识到应该无所作为。


所谓“无所作为”,并不是什么都不做。毕竟,在日常经营过程中,肯定会时不时地出现各种问题,而我们也无法回避这些问题。


无所作为,其真正的含义是,要积极主动地“无所作为”,并在问题出现时积极解决问题。


但我并不推荐这种做法。


通常情况下,创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义,甚至出现大公司病。我非常理解这些问题,而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段,该来的还是会来,所以最好还是积极主动地准备好一切,并迎接它的到来。


我会怎么做?——集权管理以及可视化管理。


至少,在日常的行为习惯及办事流程等方面,要出台一些简单的规定。确保每个员工都能获取这些信息。此外,你做出的决定,要让员工清晰地知道,这个决定背后的初衷是什么。


规定,不是冷冰冰的文字,而是公司的理念和企业文化的一部分。



02

聘用大量的中层管理人员



这种做法,和“无所作为”相比,是完全相反的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。


通常情况下,创业公司出现这种现象的话,那只能说为时过早。此外,聘用大量管理人员,特别是管理人员比办事人员还多的情况下,那工作效率必然提不上来。


如果从公司外部空降管理者,并且认可他们在大公司的管理经验,那他们可能需要适应创业公司的工作环境,并且熟悉创业公司的办事方法。等他们真正上手过后,可能几个月都已经过去了。


此外,外部的空降管理人员通常还会将大公司的那套管理方法带过来,然而在创业公司中却一点也不适用。


或者,如果我们从内部提升人员的话,我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟,他们在进入公司时,管理并不是他们工作职责的一部分。


比如说,校长会对最优秀的咨询师说,“来,你从今天开始负责管理你这个团队的所有工作,你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”


结果,这名咨询师不仅连工作都没做好,连整个团队的成员都开始对管理团队持有负面情绪。


我会怎么做?——设立多个事项负责人及团队负责人,而不是只安排一个管理职位。


当公司发展到50人规模时,其实就员工而言,并不需要太多的管理。相反,真正需要管理的是,内部的日常工作以及办事流程。其中,包括产品、招聘等一系列你能想到的事情。


让不同的人负责不同的事项。或者,让他们成为这些流程背后的负责人。



03

跟风抄袭

别人怎么做我就怎么做



我赞成部分抄袭别人的做法,并在此基础上根据自身实际情况进行调整。


我会怎么做?——拆分挑选,小范围实验。


从其他公司学到的管理方法,我们会从中挑选适合自己公司实际情况的方法,并且在公司全面推广之前,进行小范围地实验。


我想说的是,如果我们要解决50人规模时可能出现的乱子,那我们必须要以发展的眼光看问题,不能用成立公司第一天的管理方法来解决50人规模时出现的问题。


而在那之前,我们只需要花时间关注于创业公司的发展,精心呵护创业公司这个“青少年”,并陪伴它进入“成年期”。


上一篇:暂无上一篇

2013-2029 Mifong.cn All Rights Reserved 蜜蜂网

免责申明:蜜蜂网信息均来自于网络搜索,登载此处出于第三方资讯交流学习

本网站不承担由于内容的合法性及真实性所引起的一切争议和法律责任。

沟通联系微信:mifong-cn   豫ICP备13014756号-1

友情链接:

GES大会 南通家教网 中国企业家 腾讯教育 搜狐教育 法国留学 新浪教育