【导读】德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的。 

 

【导读】德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的。 

传统上，营销学理论家们都是根据营销学不同的发展阶段进行分类。理解这些阶段的划分是很重要的，因为这不仅有助于解释营销思想的发展过程，而且如果我们能理解这些阶段产生的原因，还有助于我们在当前及未来的多样化环境中制定相应的营销战略。德鲁克没有采用这种分类方法。

然而，在研究德鲁克对营销学发展的分类方法之前，我们需要理解这种传统的方法，因为这两种方法存在概念上的差异。如果我们要理解德鲁克思想的基础，必须先弄明白这些差异。虽然不同的作者和营销学研究人员对营销学不同的发展阶段给出了不同的名称，但总体上可以做如下概括：

1. 手工业和简单贸易阶段。

在这一阶段，物品的制造者，即手工业者，用自己制造的东西同别人交换，以换取自己想要或需要的某个物品，也就是我们所说的以物易物。在穴居时代，如果一个人无法积极地参与狩猎活动，但在设计、制造武器方面拥有熟练的技能，那么他仍然可以通过制造狩猎工具养活自己，他仍被认为是一个对部落有价值的人。后来出现了熟练的手工业者出让自己的服务，以获取他们所需的商品或服务。

2. 规模生产阶段。

规模生产阶段的到来是技术发展的结果。这极大地提高了我们制造商品的能力，即便之前非常稀有的商品，随着技术的发展，生产效率也大幅提高。从前，一个工人辛苦地工作数月，才能印制出一本书，而且售价非常高，几乎没有人能承担得起。随着印刷术的出现，过去印制一本书的时间，现在可用来印制数千本书。

这就大大地降低了成本，现在很多人能承担得起书的价格。之前的工作重点是把产品制造出来，能承担得起价格的买家会争着买数量有限的产品。现在的工作重点已经转移到了降低生产成本上，这样做是为了进一步降低价格，以赢得更多的买家。

3. 销售阶段。

销售可以由制造者完成，也可以由中间商完成。中间商从制造者手中购买产品以转卖，或者从代理商那里购买产品以转卖，代理商会从所有销售出去的商品那里获得一定百分比的利润。但他们都意识到一个问题，即一方面要拥有竞争特色，而另一方面要让潜在客户知道、明白这些特色，必须说服他们相信这些特色能给他们带来好处，从而使他们购买这个产品。

同时，由于更加先进的生产方法导致可售产品的数量非常大，生产者和销售者出售产品的挑战就变得很大。这样一来，销售部门和销售队伍的规模、数量和技能就需要扩大或增加。但这个阶段的工作重点更多倾向于说服客户购买产品，而不是想方设法让客户满意。

4. 营销阶段。

在第二次世界大战中，大多数工业化国家的商品生产能力都遭到重创。美国工业没有直接遭到战争破坏，在战争岁月里，美国的商品生产能力与实际产量大幅提高。这就使得美国在国际竞争中占据很大的优势，但也导致美国国内的竞争环境越来越严峻。与此同时，战争期间出现的先进的分析技术可以被应用于分析潜在客户与市场上，以发现战前没有挖掘的客户需求，就如何提高销售额提出一个方案。

但要落实这个方案，必须有能力创造机遇，并预先判断客户需求。简单地讲，如果把正确的产品投放到正确的市场上，那么销量就会更大。现在，人们的知识已经能够准确判定“正确的产品”应该是什么。在国内竞争的推动下，在开拓世界市场的吸引下，营销应运而生。由此可以看出，营销并不仅仅是销售的高级说法。

即便在今天，一些人仍然看不明白这一点。营销与销售存在几个重要的差异。德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。

德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的（我们将在第15章更加仔细地研究这一点）。

5. 营销精益化阶段。

虽然德鲁克不认为营销公司的出现开创了一个新的营销阶段，但德鲁克的思想显然与营销公司的概念存在密切联系。他坦率地指出所有企业的成功都取决于两个基本职能：营销与创新。

我们在第4章会详细探讨这个观点。然而，顺便提一下，深入考察杰罗姆·麦卡锡（Jerome MaCarthy）提出的4P营销理论中的产品，肯定会使你得出这样一个结论，即产品创新本质上是营销的一个组成部分。但德鲁克所说的创新在意涵上更加广泛。

“营销概念”的核心原则就是把所有部门融合在一起，以满足客户需求。德鲁克写道：“营销是全局性的事情，必须从最终结果的角度来看，也就是说，必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。”

但德鲁克没有声称这个概念代表着一个阶段。今天，如果说营销公司的阶段已经到来，似乎有点冒失，因为即便今天，一些公司也没有营销部门，或者即便它们有营销部门，实际上也只是对销售部门的误称。

6. 营销社会化阶段。

德鲁克非常认同这样一个理念，即企业应该把社会公益视为所有组织的一个重要目标，不应该为了便于销售一个产品而撒谎、欺诈或损害社会。德鲁克更进一步地提出这样一个论断，即一个企业的基本宗旨不应该是创造赢利，而是创造客户。然而，德鲁克同时还指出，企业必须创造赢利，如果忽视赢利，后果将是灾难性的。

当前，虽然很多企业都宣称会考虑所谓的营销对社会产生的影响，但遍观形形色色的企业丑闻，就会发现企业很少考虑到自身行为对客户的潜在危害，因此很难说我们目前正处于一个社会营销阶段。虽然我们应该自觉服从法律施加的基本约束，但就目前这个阶段而言，企业很难做到自律。这一点是很不幸的。

德鲁克独具慧眼

虽然德鲁克并不否认营销发展历程可以根据不同阶段进行划分，但他使用的不是这个方法。他依据的是在营销发展历程中具有里程碑意义的历史事件。他认为营销与创新是所有企业最基本的职能，而这些历史事件是营销发展历程中的重要转折点。

在德鲁克看来，现代营销学是日本三井家族的一个不知名的成员在1650年左右创立的，当时，他前往东京从事零售业。没错，就是这个三井家族缔造了三井集团。三井集团今天已经发展成为日本最大的企业财团之一，也是世界上最大的上市公司之一。

最初，三井家族的那个人是一位商人，但他与其他的商人有所不同。以前的商人，无论是穴居时代的商人，还是谷登堡，只是出售他们自己制造的产品。谷登堡发明的铅活字印刷技术实现了图书的批量生产，在批量生产的书中，最著名的一本就是《圣经》。

三井家族做生意的方法完全与众不同。他们并不是仅仅盯着自己制作或生产的单一种类的产品，而是先购进多种多样的产品，然后提供给客户。这些产品或者直接从生产者本身购入，或者从其他来源购入。三井家族的做法远远超越了他们那个时代。

大约250年之后，到了19世纪90年代和20世纪初，西尔斯–罗巴克百货公司才把三井家族当年的做法当成先进的营销理念和营销政策纳入其公司管理制度中，在美国市场营销领域遥遥领先。

德鲁克还高度赞赏一位名叫赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）的美国人。德鲁克之所以赞赏他，并不是因为他发明了联合收割机（发明收割机是他最著名的一项功绩），而是因为他发明了很多现代营销工具，这些工具涉及营销研究、定价策略、客户服务和分期信贷。在麦考密克开创这些做法50年之后，美国人才开始关注并纷纷效仿他的做法。

在欧洲，由于上层社会对营销抱有偏见，营销被视为有失尊严的事情，导致营销的发展面临诸多困难。英国零售商玛莎百货公司成立后发展迅速，到20世纪20年代，成为了欧洲规模最大、增长速度最快，也是最成功的零售商。

直到这个时候，人们才开始认真对待营销问题。很久之后，一些营销惯例，比如玛莎百货公司的营销惯例，才开始流行起来。德鲁克认为，在美国，凯迪拉克汽车是第一个真正被营销的产品，而这已经是20世纪40年代的事情了。

德鲁克还指出，放弃现代的生产方法，可以帮助企业在竞争市场上获得竞争优势，从而大获成功。他指出，劳斯莱斯公司勇于放弃福特公司发明的“装配线”带来的优势以及最新的生产方法，以手工制造与个性配置为特色，宣称劳斯莱斯汽车“永不磨损”。起初，这些汽车只是为那些经过该公司特别培训的司机设计的，只有这些司机才能驾驶。该公司会仔细挑选目标市场，并制定相应的价格。

管理者必须创造营销力量

德鲁克认为营销的发展没有明确的阶段，言外之意就是说每个阶段的产生都是某些力量造成的，有的是经济力量，有的是技术力量，这些力量超出了市场的控制能力。而德鲁克却坚定地认为企业是由人创建并管理的，论及对企业的影响，人的力量要大于外部力量。

有一种说法认为，市场的唯一职能就是促使企业适应外部的力量，德鲁克不同意这种说法，他承认这句话具有局限性。但他认为管理者不仅必须在考虑这些力量的前提下发现、抓住营销机遇，还必须控制住这些力量。在这个方面，他的思想与卡尔·蔡特哈姆尔（Carl Zeithaml）和瓦拉利·蔡特哈姆尔（Valerie Zeithaml）的观点比较相近。

他们在《管理周刊》（Journal of Management）上发表的一篇文章中探讨过这个观点，这篇文章发表的时间与德鲁克写文章论述这个观点的时间相差无几。然而，他们之间有一个重要区别。卡尔和瓦拉利二人的主要观点是认为这些力量，或者称之为“环境变量”，是可以控制的，与一些之前被定义为“可控变量”的因素相似。德鲁克认为管理者必须创造这些力量。

在分析营销的发展历程时，德鲁克提供了一些具体的例子来说明问题，这些例子不同于采用时代分类法的人在分析营销发展历程时所举的例子。他引用了很多人物或组织的故事，分析了他们应对营销挑战的过程。这些人物或组织存在于不同的时代，而且有东方的，也有西方的。

他们都是创新者。他们没有盲目地追随某一种趋势或者认为他们处于某一个“时代”中，如果他们这样做了，他们的思维就会受限。他们勇于尝试新的理念，尝试新的做事方式。他们利用的不是一个时代大背景，而是直面形势，因利乘便地创造条件，发挥优势。

谷登堡利用的是新技术，三井利用的是新的营销理念，劳斯莱斯利用的是特殊市场的需求，麦考密克利用的是改进的做事方法。德鲁克甚至发现，社会营销理念最初是朱利叶斯·罗森沃尔德（Julius Rosenwald）在经营西尔斯公司的早期时采取的。

德鲁克营销思想的核心就是，成功的营销者应该满足社会所需，这也是符合商业伦理的。德鲁克之所以得出这个结论，是因为他在分析营销思想的发展历程时采用了不同的分析法，他的方法可以概括如下：

• -营销是一切业务的基础，因此对各方面具有至关重要的意义。

• -营销思想的发展并不一定始于西方，因此，在其他地方也可以发现重要的营销思想，而且在研究营销思想的发展历程时，不能忽略亚洲。

• -在分析营销的发展历程时，除了采用时代分析法之外，还可以把某些人或某些组织的关键事件作为分析框架。

• -每一个营销主张都要经过认真分析，每一个问题都必须考虑清楚，这样它们才能成为新知识，成为新的营销理念。

本书论述的内容就是德鲁克通过不同的分析法得出的结论。

跟德鲁克学营销02：企业的宗旨不是赢利

如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。

师从德鲁克期间，我曾听他发表过一些新奇的论断，其中最非同寻常的就要数“企业的宗旨不是赢利”这句话了。我想跟我一起师从德鲁克的同学中，绝大多数都认同我的想法。在德鲁克之前，几乎每一个人都相信这样一个最基本的“事实”，即一个企业的宗旨就是赚钱，换句话讲，企业的目的就是获得赢利。

顺着这个信念，就得出了这样一个颇有市场的推论，即任何企业的目标都是赢利最大化，无论你的企业是什么类型的，你的目标都应该是尽可能多地创造利润。其实，这个推论陷入了一种误区。但如果你接受了“企业的宗旨是赢利”这个观点，那么这个推论就显得很自然了。这在很多人看来似乎还是值得称道的事情。

在1987年的电影《华尔街》中，美国演员迈克尔·道格拉斯饰演的戈登·盖柯（GordonGekko）曾说过一句臭名昭著的话：“贪婪是好事。”即便今天，很多人都认为，对企业而言，所谓的贪婪，或者说赢利最大化，是正确的目标，是成功之道，即便从道德视角来看是不道德的或不好的，也无所谓。正是因为企业对利益的追求，我们才时而会听到把商业伦理和个人伦理割裂来看的观点，德鲁克是不赞成这种伦理二分法的。

在这里，我要对戈登·盖柯说，步子不要迈得太大。德鲁克常说：“每个人都知道的东西往往有可能是错误的。”好莱坞电影也是如此，人人皆知的台词未必是好的。德鲁克首先告诉我们说赢利不是企业的宗旨，并且说赢利最大化不仅是没有意义的，而且是非常危险的。

他还表示，如果一个企业的董事会里都是一些天使般的人，不在乎赢利，那么赢利对他们而言就无关紧要了。董事会成员仍然会面临保障赢利的挑战，但并不意味着他们一定要实现赢利最大化。所有市场行为参与者都应该明白这种介于赢利与赢利最大化之间的矛盾现象。

德鲁克认为赢利最大化是个误区

德鲁克解释说，导致人们陷入这种误区的根源就在于很多经济学家认为赢利最大化是一个基本定理。简单来讲，这无非是说企业的目标就是低价买入，高价卖出，或者说以尽可能低的价格买入，以尽可能高的价格卖出。然而，德鲁克斩钉截铁地解释道，用赢利最大化的理论根本解释不了一个企业为什么能成功，也解释不了一个企业为什么会失败。

试看当今经济衰退的大环境下，很多企业一味追求利润，却在苦苦挣扎，还有很多已经倒闭了，而虽然当前的经济衰退带来了巨大的金融挑战，却仍有很多没有刻意追求赢利最大化的企业安然无恙，甚至获得了更大的成功。这就很明显地说明低价买入、高价卖出的策略不一定总行得通。企业是欣欣向荣，还是黯然倒闭，用赢利最大化的理论是解释不通的。

赢利最大化的言外之意就是你可以通过提高价格这种简单的办法，也就是扩大价格与成本的差距来挽救一个企业。你只需要维持或扩大利润空间。事实上，随着企业的成本上涨，对于汽油、原材料或其他方面的成本上涨，最直接、最简单的办法就是把它们逐渐转嫁到终端消费者头上。

然而，即便这样做，企业也有可能倒闭，这与是否转嫁成本无关。最近，有人告诉我有个地方的餐馆因为成本上涨而倒闭了。然而，在同一地区、面向同一消费者群体的一些餐馆却没有倒闭，甚至在基本的原材料上涨的情况下还实现了欣欣向荣的发展，营业额也增加了。

赢利动机存在的问题

德鲁克对赢利动机提出了自己的疑问。他说从来没有任何证据证明这种动机是合理的，这种理论只是古典经济学家们发明出来的，目的是解释他们的经济均衡理论无法解释的经济现象。实际经济生活中，也有很多实实在在的证据佐证了德鲁克的观点，表明这种赢利动机的确存在不妥之处，并非每一个人、每一个企业都是以赢利为动机的。

比如，有些人只是象征性地领取一些薪水，这就表明赢利动机并非存在于每一个人心中，但这些人往往都是高级管理人员。我们不需要向上盯着这群人，那是一种理想的状况。有很多人，宁愿放弃高薪工作而选择去做报酬微薄的志愿者，他们为男童子军或女童子军任劳任怨地做志愿者，或者积极投身于宗教活动和社区公益活动，做了大量的工作，却分文不取。

很多有才华的人听从自身的兴趣或愿望，宁愿放弃经济报酬较高的工作，而选择那些低收入的工作。这种事实是切实存在的，几乎没有人会怀疑这一点。

有这样一群令人备感振奋的人，他们隶属于某一个组织，工作非常努力，甚至周末也不休息，但他们从不抱怨，几乎没有因为自己的服务而得到多少补偿或物质利益，而且他们的工作具有一定的危险性，常常出现工伤的情况。但他们的士气却很高，组织的成员往往超出了实际需要的数量，他们为了实现这个组织的目标具有强大的工作动力。这群人所在的组织就是一个高中的足球队。

类似的例子还有很多。虽然赢利动机被说成是希望个人劳动能获得一种补偿，但对很多人而言，赢利并不一定是主要动机，毫不利己、专门利人的利他主义者是这样，很多普通人也是这样。为了确定员工在工作中最在意的因素有哪些，社会学家们已经研究了很多产业。

我的妻子是一位心理学家，她告诉我说过去这么多年，已经有数十万的员工收到了调查问卷。调查结果也公开一段时间了，不是什么秘密。美国公共议程基金会（ThePublicAgendaFoundation）曾经做过一个这方面的调查，约翰·奈斯比特（JohnNaisbitt）和帕特里夏·艾柏登（PatriciaAburdene）在《公司再造》（ReengineeringtheCorporation）这本书里曾经提到过公共议程基金会的调查结果。

在这项调查中，参与调查的员工要对多种多样的因素进行排序，排序的依据就是这些因素对员工的重要性，按照由高到低的顺序。

下面就是按照这种顺序进行排列的结果。

• -与尊重自己的人一起工作

• -工作要有趣

• -做得好的地方能得到认可

• -有机会提高技能

• -如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听

• -有机会让自己思考问题，而不只是被动地执行命令

• -能看到自己的工作带来的最后结果

• -经理要效率高

• -工作内容不能太简单

• -要消息灵通，知道目前发生了什么事

• -工作要能给人安全感

• -薪酬高

• -福利好

请注意，在上述13个因素的排列中，薪酬高几乎被排在了最后。但如果商业氛围浓厚，就会对各种因素的排序产生很大的影响。比如，在正常情况下，工作能否给人安全感被排在了第十一位，而如果经济形势不好，那么很多人都会把这个因素排在第一位。

这就是说，随着时间和产业的变化，员工不可能永远把工作安全感放在第一位。德鲁克认为，上面列出的这些因素中，很少有人会认为最后三个是企业应该努力追求的目标。

从这一点，我们可以得出这样一个结论，即虽然赢利具有很大的激励性，但不一定是主要的激励因素，把赢利最大化作为企业宗旨或个人的人生目标夸大了赢利的作用。

赢利仍然具有必要性

除了宣称赢利最大化并非企业宗旨之外，德鲁克又做了进一步的阐述。他表示，我们不能根据上面的论断就认为赢利是一种误区，所以不必担心赢利问题，甚至我们有可能会错误地认为企业或个人追求赢利不仅是浪费时间，而且还是不道德的。

实际上，每当安然公司之类的企业或者伯纳德·麦道夫（BernardMadoff）之类的商业骗子被曝出道德缺失时，我们总会听到公众大声呼吁通过立法来保护我们免受违法行为和道德缺失的影响，并阻止企业“过度赢利”的行为，对那些违法者应该予以惩罚。

于是，所谓的“占领”活动便开始了，虽然没有蔓延到全世界，但席卷了美国，这个运动的目的之一就是惩罚那些赢利过高的华尔街银行家们。

一些人开始质疑资本主义的基本原则，开始质疑赢利是否具有必要性。政府部门的管理人员偶尔会陷入这种思维误区。我曾听到一些人说：“我们不是为了赢利而工作，那企业或产业为什么还要赢利呢？”

如果陷入这样一种思维误区，就会导致人们认为赢利动机不仅不重要，而且还是可耻的。这种想法是有害的，因为它让人们仇视赢利，德鲁克认为，这种仇视是“一个工业社会中最危险的疾病”，这会导致公共政策出现一些严重的失误，会让人们误认为一个公司的营利性与对社会的贡献之间存在矛盾之处，而通常来讲，一个公司能对社会做出多大贡献，在很大程度上取决于它的赢利能力。

德鲁克认为，神化营利性是一种危险的做法，因为营利性不是神话，但它也并非不道德的或没有必要的，无论是对企业而言，还是对社会而言，赢利都是至关重要的。不过，他认为一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。

为什么赢利有必要，而赢利最大化却没必要？

赢利和营利性是绝对有必要的，正因为如此，即便那些非营利性组织也要为了营利性而努力奋斗。没有赢利，它们就生存不下去。看看当前很多公立大学和其他公共服务机构就知道了，它们也在努力创造赢利，但这些问题并不意味着赢利是一个企业或非营利性组织的宗旨。

赢利其实是必要的，而赢利最大化则不可取，赢利最佳化则最好。所谓赢利最佳化，就是指赢利达到一个符合企业自身实际状况的最佳规模。德鲁克注意到，对于企业而言，它们面临的主要挑战不在于能否实现赢利最大化，而在于能否创造足够的赢利，以抵御其经济活动的风险，并避免企业因为遭遇灾难性的损失而倒闭。

我们可以再补充一句话，即企业的目标就是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。因此，适度的赢利是有必要的，但赢利最大化没有必要。

为什么赢利是有必要的呢？因为赢利就像人体的氧气一样。氧气保证了身体能生存下去，并不断成长。没有氧气，人就会无法生存。同样，赢利对于任何组织都是这个道理，无论这个组织是企业，还是非营利性组织。氧气为人体提供了它所需要的能量。

根据德鲁克的观点，赢利之所以能为企业提供能量，是因为它能支撑企业的两个基本职能：营销和创新。只有企业活动才能创造客户，这种活动就意味着创新、广告、销售、战略、服务等等。开展这些活动的成本都来自于低价买入与高价卖出之间的差额。

几个月前，一个公司的首席执行官曾遭其公司批评，说其赚取“过多的赢利”。他指出这些所谓的“过多的赢利”中，90%实际上都被再投资到了研发和营销领域。假如他说的是真的，德鲁克也会赞成这位首席执行官的行为。

人体需要适量的氧气。氧气太多，则会导致细胞膜受损、肺泡破裂、视网膜脱落以及癫痫。同样，对于一个企业或非营利性组织而言，如果它的赢利太多的话，也就是说没有考虑到企业的其他元素，只是一味地追求赢利，就像人体的氧气太多一样，则容易导致很多问题，跟几乎没有任何赢利会引起很多问题具有同样的道理。

如果把精力完全集中到赢利最大化上，则容易忽略客户，或者把客户置于次要位置。这会使企业做出拙劣的管理决策，进而在产品安全、售后服务与产品性能上降低服务标准。最近，我们在很多产业都看到了这种情况，包括制药产业、航空业以及汽车产业等。其实，这些由赢利最大化导致的拙劣决策有可能发生在所有产业。

如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。星巴克在过去这么多年中为了获得赢利，把不断扩张作为自己的战略，结果就犯下了一个重大错误。

这个咖啡行业的巨人事实上设定了一个每天新开7家店的目标。它在2008年达到了这个目标。它甚至给自己设定了一个更大的目标：在全世界开3万家星巴克店。在开了15000家店的时候，其首席执行官霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）就意识到了哪个地方出了问题。

在经济衰退之前，星巴克的赢利就开始消失了。随着赢利迅速下降，星巴克关闭了900家左右的店面，并在恢复元气之前取消了34000个工作岗位。

企业的宗旨应该是创造客户

根据德鲁克的观点，企业只有一个有效的宗旨，这就是创造客户。德鲁克写道：“这是因为客户是企业的基础，是企业赖以生存的前提。工作岗位都是客户创造的。为了满足客户的需求与愿望，社会才把能够创造财富的资源委托给了企业。”

这与你、我或者营销有什么关系呢？无论我们的组织是什么类型，无论是营利性的还是非营利性的，德鲁克的话都站得住脚。如果我们想要我们的组织获得成功，那么我们就必须牢牢记住，虽然赢利对支持一个组织的创新和营销活动具有必不可少的作用，但赢利最大化不仅不是企业的主要目标，而且极有可能不利于社会，也有可能对企业的健康发展产生危害。