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张邦鑫:中小机构危机始于人才招聘
作者:原创 来源:本站 点击数:2405 更新时间:2016-4-30 11:17:21
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"能力不足能后天培养,价值观不同会导致企业分崩离析,企业危机始于人才招聘",张邦鑫在近日混沌研习社的分享中如是说,以下为其演讲内容,有删减:

在“好未来”开始的时候,学校两个教学经验丰富的老师,带走了当时精英班的200个学生出去单干了。我们没有想到,刚才学校出来创业,就遭遇这种状况。

他们觉得我们这两个小毛孩能干起来的事情,他们要出去做,肯定做得比我们更好。

后来就开始反思,为什么这种问题会发生?应该构建一个什么样的组织,才能够使得这个企业能够长久健康地发展下去。我们做了如下调整:

上级给下级写周报汇报每周工作,采用众包模式分配任务,互相抄送,拉平上中下三个层级

六个字:"大后台小前台",不再依赖于几个老师

第一步,真正接受"管理"理念。 原来我们几乎没有管理架构,就是一个人管理所有的人,和老师也都是没有协议。

第二步,将教学和教研彻底分开。把后台研发做得非常重,真正做到大后台小前台的这种中央厨房的模式。

我们开始做分级教研,将数据结构化,分校再做本地化应用,任何一个城市分校的教学课件内容都通过云的方式分发。

但这其中也有问题,因为存在矩阵化结构,大大降低了组织效率,为了让机构更加扁平化,我们做了"上级向下属汇报"。

有些优秀的主管是这样做管理的:

每天上班之后开个晨会,大家五六个人站成一圈,说一说每个人最近的工作。比如谁今天表现不错,就在晨会的时候表扬一下,谁最近表现不好,就提醒他今天一定把这个工作做完。

后来我就想,这样的管理方式怎么能产品化一下,后来就演变出了上级给下级写周报:

上级把每个星期的目标和工作用一页纸写出来,公开透明地告诉团队,让你的下属众包来帮你完成目标。上级要在周报里面@到个人,把目标分解到个人,这样每个人来领任务就很清晰。

然后我的下属在给他的下属写邮件的时候呢,我希望他也抄送给我,这样就相当于这三个层级拉平了。

当然,也会有反对的人,我私下也会听他们的想法。 

你不要讨论完了马上就实行,这一点很重要。讨论完之后,告诉大家试行三个月,之后全体启动。所以,文化的推广跟制度不一样,制度是非黑即白,说要干就要干,文化需要一个转折和过渡的过程。

如何去招聘人才?

乔布斯曾经说,我们的雇员要么天才要么蠢货。你如果不是足够优秀,你会被去中间化,教育行业同样存在人才窘境。 那么我们在招聘时候,是招精英还是招刚刚毕业的大学生?

我的观点是招价值观一致的大学生。

那些新毕业的大学生,虽然他们一开始能力不足,但是他完全符合“要么方便要么便宜”的逻辑,随着时间的成长,他们很快会适应这个行业的需要。

我在内部开会时坦白跟我的小伙伴们讲,一开始我们的综合素质要比我们的同行差不少。

但是我们自己有三件东西很重要,缺一不可:

第一,团队要有强大的价值观;

第二,人才的学习能力要强。

第三,企业要有相对比较成熟完善的培训和激励机制。

虽然一开始能力不行,但是不要紧,价值观一致,有学习能力,然后慢慢地能力就上来了。但是反过来,能力很强,价值观不一致,想打赢仗就很难了,基本上不可能。

表面上我们通过文化来挑人选人,速度是慢了,但其实从长期来看,是有好处的,因为这个价值观在整个团队里面最后会非常强大地体现出来,最后整体的行动力会非常强大。

企业要有相对比较成熟完善的培训和激励机制,因为他每一步成长,激励一定要跟上。

在价值观考核里面, 我们设置了自己给自己打分的环节。

这里有一个坑就是,不同的人给自己打分的标准千差万别。有的人给自己每项都打5分,但有的表现特别好的人,只给自己打1分,2分。

这样的话,上级来参考下级给自己的打分,就没有意义对吧。为了改变这个情况,我们后来做了一个规定, 就是下级必须尽可能地主张自己高分,并且三分以上的要讲出自己具体的故事和案例。

换句话说,上级给你打的分数,不能高于你自己给自己的最高分数。这样的一个好处是什么,下属私下里做了很多努力,他可以通过写故事在考核里面让领导知道。我们通过这样一个规定,让下属不要去做活雷锋。雷锋是很好,但是雷锋更重要的是要写日记 。

我们总结一个团队不努力的三个最主要的原因。

第一个,认为是替老板干。比如国企,比如上学的时候觉得是给爸妈和老师学的。

第二个叫,“你这么努力你领导知道吗”。通过价值观考核,让你自己写出来,如果不写对不起自己。

第三个就说我这么努力,旁边那个哥们天天玩手机偷菜钓鱼,然后领导提拔他不提拔我,我心里不平衡。

这是我总结的三个原因,所以我们通过价值观考核把这些问题解决了,让员工心里舒坦一点。

*本文根据张邦鑫 在混沌研习社的课程内容整理而成,有删节。

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