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校长,您可知道学校的利润都去哪了?
作者:原创 来源:本站 点击数:2356 更新时间:2019/11/26 15:06:11

很多培训学校校长抱怨,每年收的学费不少,每到招生季节都感觉很有成就感,但是到年底时一问会计,却发现没剩下多少钱。


很多培训学校校长头痛,给老师多发工资,学校运营成本太高,影响学校发展;给老师少发工资,又留不住老师,流失率太高。


培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出,建议培训学校在实际操作中,应仔细核算各方面成本,力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%,则说明该学校成本过高,利润过低,学校缺乏可持续发展所需资金;如果利润大幅高于35%,且有正常的房租、市场费用,则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题,也会阻碍进一步发展。


本文阐述的思路为,将各个支出部分占年营业额的比例固定,即将固定成本降至最低,将浮动成本支出比率定额,营业额提高即浮动成本可相应提高,反之降低,但不能高于定额。


固定支出成本在计算前,即设法降至最低,将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出:


1、房屋租金。(可控:水、电、供暖、冷气、网络、物业)。

2、固定资产及耗材折旧。

3、行政费用。(可控:电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修)

4、税务费用。


以上固定支出,在年成本支出预算之前,可经调整,将固定成本降至最低,但运营后,此部分成本降低不易。其中可控部分,既可固定额度,也可根据学校发展同比例上调。


本文着重研究的是浮动成本支出部分,本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是:


1、影响学校发展的是浮动成本支出部分,对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如,将教师人员工资定额,在学生不增长的前提下,进人减薪,减人加薪。


2、各岗位人员工资均不为固定,而是根据营业额浮动。


3、在个人薪资配比上,坚持1.5>2原则,即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工(或者说刚刚、基本满足),并且每份工资没有竞争力,而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工,可有效激励并具有竞争力。


市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右,市场投入,总营业额10~12%,用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%,市场活动经费占3%。除市场人员薪金外,人员薪金为总营业额38%。


或者说,在人员薪金为47%,其中行政人员占7%(管理层、前台、财务、后勤),市场人员9%(非教学人员),教学人员占31%(暑期24%,春秋36%)。


每月工资按上月(期)营业额拨入,营业额越高,乘以各岗位薪金比例,各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定,而是根据上月(期)营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩,工资捆绑,使各岗位人员均参与运营全过程,提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学校可按一年三期,计算该工资体系,即5(春季)+2(暑假)+5(秋季)模式。


市场人员工资(保险另算)


基本工资不超过5%:


市场专员:基本工资固定,800元/年(例)

市场主管:基本工资固定,1200元/年(例)

提成奖金工资不超过4%。


每个学生按比例提成,一般为第一期学费的3%~4%,如发生退费,则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。


个人完成任务,则在奖金范围内酌情奖励。


奖金按期发放,上期奖金本期发,如1.2.3.4为春季期,5.6.7.8为暑期,9.10.11.12为秋季期。


教师人员工资


薪酬制度,通俗来说就是给老师发工资,但是X校长发的天怒人怨,有的老师认为自己干得多挣得少,有的老师虽然对自己满意,但又觉得别人干得少拿得多,有的老师干脆想 ,反正没啥前景,干完这月走人。X校长也很头痛,虽说有薪酬制度,但是总感觉不好用,关键时候,还得拍脑子发工资, 不然老师不干呀;很想根据老师的工作成绩发对应的工资,但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好,而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着,没动力;还有教师工资总额太大,一到月底发工资就紧张……


那工资到底该怎么发,就是本文研究的方向,先讨论一下探究薪酬制度的目的。


第一,校长通过薪酬的方式,贯彻工作目标和执行工作计划,将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑,通过奖惩、正负激励,达到提高工作效率,创造最大价值的目的。


第二,通过薪酬调节,使教师实现自身价值,降低教师流失率。


第三,根据工作能力和业绩设置薪酬,吸引优秀教师,使岗位薪酬具有竞争力。


第四,将营业额与薪酬挂钩,实现薪酬成本管理,教师成本与营业额成正比。


第五,促使学校走上稳步发展的轨道。


在研究发工资之前,先研究教师的关注点,一般来说,教师关注的是能力能否提成,职位能否提高,工资能够增加。X校长说,我这老师很单纯,就关心工资,不关心升职。那,我们可以让老师知道,能力提高后,职位就会提高,职位提高后,工资自然就提高了。


在找到教师关注点后,开始构建薪酬制度体系。就像盖高楼一样,必须先筑牢地基,薪酬制度的地基就是薪酬在总营业额中的配比。薪酬内部来说,就是人员数量与薪酬总额的比例。地基搭好之后,是楼体框架,薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶。最后,封顶,也就是薪酬制度的修正。本文着重于搭建楼的框架,即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后,如何制定工资序列。


对于培训学校而言,薪酬一般由四个方面组成,即基本工资制度,激励工资制度,员工津贴制度,员工福利制度。



基本工资


基本工资:用来维持教师基本生活的那部分工资。一般以当地最低工资标准为界。在基本工资上,建议不设数字,而是设置比例。即根据当地最低工资标准和上年总营业额,计算相应比例,即在同上年营业额的情况下,乘以基本工资比例,不低于当地最低工资标准。


资历工资:根据教师的学历、职称(非必须)、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量,一般一年进行一次调整,它的设计目的是体现教师任职能力与资历,加强教师的稳定性,促使教师更长时间为学校服务。要注意的是,此部分工资仅能体现教师的资历,不代表真实能力,学校在使用时应注意引导,使教师重视工龄和学历(再进修)。


职务工资:根据教师的任职职务来确定,有的学校为了解决干部“能上不能下”问题,则取消了职务工资。有的学校在实际使用中,将职务工资与招生、续班等业绩进行挂钩,以激发主管积极性和责任感。


工作量工资:根据教师任课的工作量来确定,一般以单课课酬为单位计算。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素。此工资项目,在设定时需考虑多方面情况,将教师工作量化和亮化,实现多劳多得,多功多得。


激励工资
1
奖金制度


没有考核的薪酬制度,不是完整的薪酬制度,绩效工资属于风险薪酬,体现出干好干坏不一样。一般根据月度工作绩效和学期工作绩效分别进行考核,月度体现过程绩效,学期体现结果绩效。此部分是工资体系中最难设计与操作的环节,特别是过程的控制,使教师为结果努力的同时,随时对工作进行调节和改进。


2
长期激励制度


1、员工持股计划(期权股权)


2、购物购车购房激励。


3
员工津贴制度


津贴也称附加工资或者补助,是指教师在艰苦或特殊条件下进行工作,学校对教师额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。


1、生活性津贴

2、地域性津贴

3、劳动性津贴


4
员工福利制度


福利分三部分:

一是法定福利;

二是例假福利;

三是额外福利(非法定福利)。

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